Digitale Vertriebslösungen in der Finanzbranche

Ein Artikel von Igor Terekhin, Consultant der Strange Consult | 19.04.2021 - 12:00

Herausforderungen des digitalen Wandels für den Vertrieb

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Autor: Igor Terekhin, Consultant der Strange Consult

Die Auswirkungen der Corona-Krise sind in vielen Bereichen der Finanzdienstleistung spürbar, längerfristige Folgen noch schwer abzuschätzen. Doch bereits jetzt ist klar: Die Entwicklung der Pandemie bedingt durch Kontakt-Restriktionen kaum realisierbare physische Kundeninteraktionen und verhindert vor Ort Termine, die der Verbesserung der Geschäftsbeziehungen dienen. Die gesamte Finanzbranche ist sich einig: an einer schnellen Digitalisierung der Vertriebskanäle führt kein Weg mehr vorbei. Im Gegensatz zum klassischen Vertrieb bietet die digitale Lösung die Möglichkeit, Produkte und Services transparent und verständlich anzubieten, sodass vor allem jüngere und technikaffine Kunden sich unabhängig darüber informieren können. Da die Treiber der Digitalisierung einen Mentalitätswandel Aller Kundengruppen bedingen, hat die digitale Customer Experience auch in der Finanzbranche an signifikanter Wichtigkeit gewonnen. Finanzproduktanbieter fokussieren sich auf die Bedürfnisse der Kunden von morgen und führen einen Wandel ihrer Vertriebsstrategie herbei. Finanzprodukte und Vertriebskanäle mit all ihren Touchpoints sollen zukünftig verstärkt dem entsprechen, wie der digitale Konsum anderer Alltagsprodukte bereits heute schon aufgebaut ist. Ein Beispiel dafür ist Netflix mit den Angeboten und Empfehlungen für Filme auf Basis der Historie – Value Added Services im Sinne mehrwertbringender digitaler Serviceleistungen müssen in die Produktentwicklung und den Vertrieb von Finanzdienstleistern Einzug nehmen.

Digitalen Kundenanforderungen vertrieblich begegnen

Ein Institut führte eine Analyse der Wertangebote im Rahmen eines weltweiten Mystery- Shoppings durch, zusammen mit Bankkunden in 15 Ländern auf fünf Kontinenten. Es wurden 210 vertriebsrelevante Funktionalitäten untersucht, die am meisten die Entscheidung der Kunden für einen Online Produktabschluss beeinflusst haben. Diese Funktionalitäten wurden in sechs Kategorien aufgeteilt. Die aggregierten Ergebnisse verdeutlichen, dass ein tiefgreifendes Verständnis über die digitalen Bedürfnisse und Anforderungen der Kundenzielgruppen von Relevanz sind. Zusätzlich zum Bedarf ist der Kanal kundenspezifisch auszurichten. Plattform- und Value Added Services verlangen nach nachhaltigen Datenstrategien und branchenübergreifenden Kooperationen. Die Customer Experience im Sinne der technische Usability an allen Touchpoints und durchgehender Customer Support stehen im Vordergrund der Innovationen. Nur wenige Banken erzielen aktuell gute Ergebnisse in allen Kategorien. Weltweit erreichen die untersuchten Banken im Durchschnitt 26 von 100 möglichen Punkten. In der DACH Region sogar nur 19. Nichtsdestotrotz steigt die Anzahl der online angebotenen Leistungen im Finanzbereich rasant an. Mittlerweile setzen sieben von zehn Bürgern auf Online-Banking und unter den 30- bis 49-Jährigen sind es sogar 93 Prozent Ebenso kann sich jeder Zweite vorstellen, zu einer Online-Bank zu wechseln. Digitale Angebote sind den Kunden inzwischen genauso wichtig wie die persönliche Beratung. Umso wichtiger ist es, die Vertriebsstrategie hinsichtlich der benannten Fokuskriterien zu optimieren.

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Analyse zu den Funktionalitäten, die am meisten die Entscheidung der Kunden für einen Online-Produktabschluss beeinflussen

Digitale Vertriebsinitiative der Finanzdienstleistungsbranche

Einen möglichen, branchenweit verbreiteten Ansatz stellt der Einsatz von Robo Advisors dar. Mit ihrer Hilfe können ein konsolidierter Überblick über das gesamte Vertragsportfolio des Kunden gewährleistet und bestehende Verträge optimiert werden. Der Robo Advisor eignet sich sowohl als Selbstberatungslösung für die Endkunden als auch für den Beratereinsatz. Künstliche Intelligenz im Vertrieb bietet eine Reihe an Vorteilen und neuen Möglichkeiten, die immer mehr im Finanzsektor eingesetzt werden. In Verbindung mit CRM-Plattformen wie Dynamics 365 in der Cloud entstehen enorme Potenziale für das Kundenmanagement und den Vertrieb. Durch Auswertung der im Internet vorhandenen Informationen über potenzielle Kunden (etwa von Websites, Portalen, Stellenausschreibungen oder Google Maps) wird eine Datenbank laufend strukturiert, gesammelte Informationen abgelegt und nach Attributen wie „innovativ“ automatisch kategorisiert. Digitale Vertriebsstrategie- Entwicklung Um eine erfolgreiche digitale Transformation durchführen zu können, ist eine strategische Neuausrichtung eines Unternehmens von höchster Priorität. Dies stellt die Grundlage für alle vertrieblichen Aktivitäten, denn nur so kann der Kundennutzen im Sinne der Innovation, Individualisierung und Usability erhöht werden. Vertriebliche Innovation muss einhergehen mit der digitalen Transformation des Geschäftsmodells. Ein vereinfachter Prozess beschreibt die Meilensteine dieses potenziellen Wandels: Reifegradbestimmung: Eine Reifegradanalyse entlang der treibenden Parameter einer IT kann ein Instrument zur Bestimmung und Beschreibung von Brennpunkten innerhalb des Unternehmens sein. Die Analyse der jeweiligen Kriterien ist die Basis für die digitale Strategieentwicklung. Darauf aufbauend können die Bereiche jeweils priorisiert und der Transformationsprozess umgesetzt werden. Der Vertrieb als wesentliche Kundenschnittstelle muss im Fokus der Transformation stehen. Transformationsmodell: Mit Hilfe eines pragmatischen Vorgehensmodells gelingt eine Umsetzung der Digitalstrategie in vier Stufen. Das STRANGE Transformationsmodell EETO (Envision – Engage – Transform – Optimize) berücksichtigt den gesamten Transformationszyklus einer strategischen Veränderung. Jede Phase kann für sich stehen und ermöglicht sprint- und phasenorientierte Beauftragungen, Ergebnisse und Ergebnisbereitstellungen. Ziel dieses Modells ist die Entwicklung und Umsetzung der digitalen Lösungsfelder.

1. Envision: Ziel dieser Phase ist, unter Anwendung gezielter strategischer Methoden ein Bild zur Einführung und Etablierung des digitalen Geschäftsmodells zu entwickeln.

2. Engage: Die strategischen Vorgaben werden in der zweiten Transformationsphase im Sinne eines Change-Managements und detaillierter Projekt-Umsetzungsplanung aufgesetzt. Die internen Stakeholder werden dabei im Beratungs- und Coachingansatz sowohl im strategischen als auch im operativen Umfeld beteiligt. Gleichermaßen werden unternehmensweit Maßnahmen zur Akzeptanzförderung die digitale Transformation umgesetzt.

3. Im Rahmen der Transformation wird das Zukunftsmodell des Finanzdienstleisters iterativ unternehmensweit ausgerollt. Durch gezielte Change-Management Maßnahmen (wie direkte Zusammenarbeit mit den Fachbereichen, intensiver und themenübergreifender Austausch) wird eine nahtlose Integration digitaler Elemente in die bestehende Organisationsstruktur sichergestellt.

4. Optimize: Durch gezielte Steuerung lassen sich Optimierungspotenziale identifizieren und Weiterentwicklungsmaßnahmen realisieren. Wesentliche Bausteine des Konzeptes sind die Definition, Analyse & Weiterentwicklung bestehender Key Performance Indices (KPI).

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Generische Reifegradbestimmung zur Identifikation des Digitalisierungsgrades des Geschäftsmodells

Customer Experience Design entlang der Customer Journey

Um digitale Vertriebslösungen richtig einzusetzen, ist es essenziell, Kundensegmente zu kennen, Zielgruppen und Persona zu definieren und durch die Identifikation aller Touchpoints eine durchgängige Customer Journey Map zu designen. Da bei jedem Kunden die Reise mit ihren Interaktionspunkten und Produkt-/Service-Anforderungen unterschiedlich durchlaufen wird, ist die Strukturierung und das Design der Touchpoints verschiedener Formate (wie Webseiten, Smartphone Applikationen oder offline/analog) wichtig. Es empfiehlt sich die Touchpoints zu kategorisieren und hinsichtlich der Kundenbedarfe an diesen Interaktionsschnittstellen zu gestalten. Der Digitalisierungsgrad an den vertrieblichen Touchpoints hängt von den Akteuren und ihren Bedarfen ab. Ziel der optimierten Customer Journey Map ist die Verbesserung der digitalen Customer Experience über die gesamte Kundenreise. Mit dem Schaffen innovationsfördernder Rahmenbedingungen und dem richtigen Mindset setzt die Finanzbranche digitale Lösungen um, sodass die Vertriebseffizienz kontinuierlich steigt.

STRANGE ist die Managementberatung für den STRAtegischen chaNGE zur digitalen Transformation. Generische Reifegradbestimmung zur Identifikation des Digitalisierungsgrades des Geschäftsmodells