Chefsache Digitaler Wandel – Stellenabbau trifft Innovationsdynamik

Ein Artikel von Lothar Lochmaier, Fachjournalist, Berlin | 20.02.2020 - 11:04
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Nur wer die Klaviatur der IT-basierten Geschäftsprozesse gleichermaßen solide wie dynamisch beherrscht, gehört mittel- bis langfristig zu den Gewinnern

Die Bankenbranche hat seit Anfang des vergangenen Jahres den Abbau von 70.000 Stellen verkündet. Nach aktuellen Berechnungen von Bloomberg entfallen 90 Prozent der weltweit angekündigten Personalsparprogramme auf Geldhäuser in Europa. 18.000 Jobs allein will die Deutsche Bank im Zuge ihrer neuen Strategie abbauen. 4300 Arbeitsplätze wird die Neuausrichtung bei der Commerzbank voraussichtlich kosten. Und auch vor den Sparkassen und Volksbanken macht die Entwicklung nicht halt, Filialen werden gestrichen und zusammengelegt, neue Synergien ausgelotet.

Der Vergleich zur Konkurrenz aus den USA unterstreicht die Schwäche der europäischen Finanzbranche: Während die zehn größten US-Banken im ersten Halbjahr 2019 die höchsten Gewinne seit der Finanzkrise und ein Ergebnisplus von einem Prozent erzielten, verzeichneten die zehn größten europäischen Banken zusammen einen Gewinnrückgang um sechs Prozent.

Das Beratungsunternehmen ZEB bringt den aktuellen Trend zur Streichung von Jobs und Bankfilialen im vergangenen Jahr wie folgt auf den Punkt: Jede Bank in Europa stehe unter dem Druck der Digitalisierung und viele Mitarbeiter würden nun nicht mehr benötigt. Jedem Bankmitarbeiter sei dieser Umstand auch bewusst. Das klingt nicht gerade motivierend, wenn sich flächendeckend das Gefühl verstärkt, an dem Ast zu sägen, auf dem man gerade sitzt. Für die Unternehmenskultur bedeutet diese Entwicklung jedenfalls nichts Gutes, denn ohne hoch motivierte Mitarbeiter lassen sich weder ein Fußballspiel gewinnen noch eine Bankfiliale vor Ort betreiben.

Auch bei den Bankniederlassungen verstärkt sich die negative Dynamik. Jede ­dritte Filiale dürfte in diesem und den kommenden Jahren der Digitalisierung weichen. Mehr noch: Experten schätzen, dass gegen Ende dieses Jahrzehnts nur noch ein Drittel der bisherigen Filialstruktur überhaupt weiter existieren wird. So verweist der Global Retail Banking ­Report der ­Boston Consulting Group, dass rund ein Drittel aller neuen Bankkonten in Deutschland im vergangenen Jahr nicht bei einer Sparkasse, Volksbank oder Privatbank, ­sondern direkt bei einer Digital- oder ­Direktbank eröffnet worden sind.

Auf der anderen Seite kommt man nicht umhin festzustellen, dass die unzähligen ­digitalen Neugründungen von Banken zwar erhebliche Innovationsdynamiken andeuten, jedoch daraus bisher keine digitale Bank mit vollständiger Lizenz resultiert, die in der Lage wäre, dem Markt ihren eigenständigen Charakter aufzudrücken. Kurz: Die FinTech-Revolution ist bislang ausgeblieben, wenngleich digitale Neugründungen wie die Smartphone-Bank N26 durchaus das Potenzial haben, jüngere Menschen dauerhaft für sich zu gewinnen. Daraus ein profitables Geschäftsmodell zu stricken, das letztlich nicht nur an der Nabelschnur der Investoren hängt, ist jedoch eine andere Frage.

So sind letztlich die großen IT-Konzerne die großen Gegenspieler der alten Bankenwelt. Google, Apple, Facebook und Amazon haben jederzeit das Potenzial, selbst zur Großbank zu werden. Oder im Zweifelsfall mit ihrem Vermögen andere Banken aufzukaufen. Und in der zweiten Reihe der IT-Player formieren sich weitere digitale Vollbanken wie Wirecard, die mit den klassischen Geldhäusern den Wettbewerb weiter anheizen. Dabei investieren nicht nur die Gründer längst nicht mehr ausschließlich in die Entwicklung benutzerfreundlicher Apps. Inzwischen dreht sich vieles um neue Lösungen für die grundlegende technologische Infrastruktur, sprich, es geht um Effizienz und Produktivität.

Gekennzeichnet ist dieser Trend durch mehrere Merkmale:

1. Externe Kooperationen rücken von der Peripherie in den Mittelpunkt der Geschäftsstrategie.

2. Der Kunde sitzt bei der Co-Creation mit am Regiepult, und zwar sowohl beim Produktdesign als auch bei nachgelagerten Dienstleistungen.

3. Zahlreiche FinTech-Startups treiben die Innovationsdynamik in der Finanzbranche weiter voran. Ignoriert diese den Trend, verstärkt sich der Abwärtstrend.

4. Kleinere wie größere IT-Player erschließen signifikante Marktanteile an den ­Produkten und Dienstleistungen im ­Finanzwesen.

Die aus diesem Szenario – Notwendigkeit zur Prozessoptimierung vor dem Hintergrund von Stellenstreichungen – resultierende Preisfrage lautet nun: Wie ist es möglich, sich in einem derartigen Umfeld auf die eigenen Innovationspotenziale zu besinnen, um daraus neue Wachstumsfelder zu generieren? Um die mit derartigen externen Kooperationen in Aussicht gestellten Potenziale tatsächlich adressieren zu können, benötigen Banken einige Voraussetzungen. Zunächst einmal sollten sie den Rahmen ihres Engagements auf einer Zeitachse verbindlich fixieren. Dazu gehört nicht nur die Festlegung der finanziellen Größenordnung mit Blick auf die zu tätigenden Investitionen, sondern auch die damit verbundenen strukturellen und organisatorischen Rahmenbedingungen, bis hin zu fachlichen Zuständigkeiten sowie die konkrete personale Ausstattung mit praxisnahen Stellenbeschreibungen. Nicht zu unterschätzen sind dabei die weiche Faktoren, also die Art und Weise des Umgangs, mit dem die in ihrer Philosophie und Unternehmenskultur meist sehr unterschiedlich ausgerichteten Partner aufeinander treffen. Denn während FinTechs sich durch extrem rasche und wendige Gestaltungsprozesse und Entwicklungssprünge auszeichnen, bleibt das Geschäftsgebaren der Banken demgegenüber primär auf ­Kontinuität und Planbarkeit ausgerichtet.Umso mehr gilt es deshalb mit großer Sensibilität, eine stimmige Chemie zwischen Improvisation und verlässlicher Agenda ­unter den Beteiligten auf Augenhöhe herzustellen. Zum einen sollte die Bank den ­Innovatoren genügend Spielräume zur Entfaltung lassen, jedoch andererseits durch fix verabredete Ziele auch für einen gangbaren Kooperationspfad Sorge tragen. Denn nur anhand von konkreten und letztlich auch nachprüfbaren Meilensteinen lassen sich hernach auch die unternehmerischen Vorgaben und Ziele der Kooperation einlösen. Dabei bleibt ein gewisses Maß an „trial and error“ unvermeidbar, etwas, an das sich klassisch ausgebildete Bankmanager oftmals erst noch gewöhnen müssen.

Letztlich lässt sich der innovative Ansatz aus der FinTech-Szene nur selten mit der Einführung von klassischen neuen Bankprodukten vergleichen. Umso mehr ist an der sensiblen Nahtstelle zur zwischenmenschlichen Kommunikation zwischen David und Goliath hier ein großes Fingerspitzengefühl erforderlich. Dies gilt vor allem bei der Einführung von neuen Methoden für das Projektmanagement. Stichwort: mehr Agilität und Durchschlagskraft. Gerade hier gilt der nüchterne Blick und die fundierte Bestandsaufnahme der jeweiligen Chancen und Grenzen, insbesondere anhand von neuen Tools wie Scrum & Co. Denn diese entfalten ihr Potenzial nur dann, wenn sie an der richtigen Stelle wirken.

Fazit

Schaut man sich das große Szenario der Umbrüche in der Bankenlandschaft an, so rückt die Informationstechnologie in die Rolle des zentralen Schauplatzes, in dem sich der Wettbewerb anhand der digitalen Wachstumsagenda entscheidet. Da die Kerngeschäftsfelder von Banken auch weiterhin von sinkenden Margen geprägt sind, entscheidet hier der richtige Mix zwischen Mut zur Investition und Innovation einerseits – und andererseits dem bodenständigen Management unternehmerischer Werte. 

Will heißen: Weder marschiert ein FinTech über Nacht an die Spitze der Bankenhierarchie, noch sind klassische Banken, die ihre Geschäftsprozesse beherrschen, auf einmal wertlos. Fest steht aber eines: Nur wer die Klaviatur der IT-basierten Geschäftsprozesse gleichermaßen solide wie dynamisch beherrscht, gehört beim gerade beginnenden Jahrzehnt mittel- bis langfristig zu den Gewinnern.