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IT-Migration erfordert viel Aufwand und Sachverstand © Fotolia

IT-Migration: Alles auf die neue Karte setzen?

Ein Artikel von Lothar Lochmaier | 23.08.2019 - 10:18
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IT-Migration erfordert viel Aufwand und Sachverstand © Fotolia

Die im Frühjahr zunächst avisierte - und letztlich doch gescheiterte Fusion zwischen Commerzbank und Deutscher Bank, sie zeigt mehrere Lektionen: Wollen die unter Kostendruck stehenden Finanzhäuser nur Geld sparen, so dürfte die Informationstechnologie nicht unbedingt der Ort der Glückseligkeit sein, um es gerade dort mit den neuen FinTechs aufzunehmen.

Allgemeiner ausgedrückt: Die IT-Infrastrukturen der Banken in Deutschland sind einem permanenten Wandel ausgesetzt. Die Weiterentwicklung der Produktportfolios, neue regulatorische Anforderungen und nicht zuletzt der steigende Kostendruck zwingen zu ständiger Modernisierung, Konsolidierung und Differenzierung der IT-Landschaft.

Manche Großbanken sind allerdings immer noch der Ansicht, dass sich durch Fusionen von Großbanken letztlich auch eine besser funktionierende agile Infrastruktur quasi vollautomatisch als sprudelndes Synergiepotential heben ließen. So im Vorbeigehen. Obwohl beispielsweise die Integration von Dresdner Bank (seinerzeit in die Commerzbank) und der Postbank (zur Deutschen Bank) bereits bewiesen haben, dass die Gleichung so einfach nicht funktioniert.  

Die Folge solch hoch gesteckter Firmenübernahmen sind Migrationsprojekte, also die Erneuerung und Ablösung von Anwendungen sowie die damit verbundene Datenkonvertierung. Da die Vorhaben oftmals sensible Kerngeschäftsprozesse betreffen, sind diese dementsprechend sorgfältig zu planen.

Und genau hier hat die Historie nur allzu häufig bewiesen, dass Migrationsprojekte im Zuge von Fusionen die Sache erheblich komplizieren, wovon dann letztlich clevere FinTechs profitieren, die ihre IT-Systeme quasi von der grünen Wiese aus starten.  

Wie also lassen sich Altsysteme schrittweise ersetzen und umbauen, wie neue möglichst rasch produktiv in Gang setzen? Neue Studien und Praxisbeispiele zeigen auf, wie Banken Migrationsprojekte handhaben können, so dass sich am Ende die Kosten-Nutzen-Bilanz in einem vernünftigen Planungsansatz darstellen lässt. Zunächst einmal stehen jedoch oftmals ambivalente Definitionsfragen ungeklärt im Raum. Vor allem agile Methodiken sind in Mode, verfehlen aber nicht selten die Ziele.

Klären wir also einmal die Grundbegriffe: Unter Migration (von lateinisch migratio‚Wanderung, Übersiedlung) versteht man im Rahmen der Informationstechnik verschiedenartige Umstellungsprozesse in Datenverarbeitungssystemen. Gelegentlich werden Migration und Portierung (von lateinisch portatio‚ Herbeischaffen, Transport) synonym verwendet. Nicht nur bei der Verschmelzung zweier einheimischer Institute - Deutscher Bank und Commerzbank - stellte sich dies als schwierig heraus.

Erst recht bei transnationalen Vorhaben liegen die Fettnäpfchen mit Blick auf die IT Compliance auf der Hand. Infolgedessen weist der Begriff Migration vielschichtige Facetten auf. Er kann sowohl die Umstellung insgesamt als auch jeden darin eingeordneten Anpassungsprozess einzelner Bestandteile des Systems bezeichnen. Beispielsweise kann Migration den Wechsel von einem Betriebssystem auf ein anderes bedeuten, zugleich aber auch das Umziehen von Anwendungen und Daten.

Daneben ist der Begriff der Portierung spezifisch im Bereich der Software-Entwicklung etabliert und bedeutet dort: Umarbeiten einer bereits vorhandenen Software zur Verwendung in einer anderen Laufzeitumgebung oder Plattform. Damit gemeint ist auch das Umstellen des Entwicklungsprozesses einer bestimmten Software auf eine andere Programmiersprache oder Entwicklungsumgebung.

Bei der synonymen Verwendung der Begriffe Migration bzw. Portierung bedeutet also erstere einen allmählichen Veränderungsschub in zahlreichen kleinen Schritten, während letztere einen größeren Umbruch darstellt. In der Praxis hat sich der Begriff Migration aber unter den Spezialisten eingebürgert. Die Crux: Sind die Anforderungsprofile zu allgemein gehalten, lauert die Tücke im Kleingedruckten, sind sie zu spezifisch ausgerichtet, fehlt der Überblick für das „Große Ganze“.

Was IT-Migration bedeutet

Diverse Großvorhaben mit hunderten Millionen Euro an nicht einkalkulierten Folgekosten haben uns ein bisschen klüger werden lassen: Da sich Systemumstellungen zum Teil schwierig, teuer und umständlich gestalten, wurde der Ausdruck Migration schon Ende der 1980er Jahre – vor allem im Marketing und Vertrieb – populär. Aber: Jeder Beteiligte bemüht sich, den Umstellungsaufwand zu unterschätzen und dessen Einfachheit zu unterstreichen.

Großflächig über die Matrixorganisation angelegte Migrationsvorhaben liegen auch bei Banken im Trend. Die Materie ist zweifellos eine Art „Königsdisziplin“, an der sich die Beherrschbarkeit komplexer Unternehmensprozesse bemisst. Denn die meisten Vorhaben liegen im Bereich der Kerngeschäftsprozesse, das heißt, das Wohl und Wehe der Banken hängt unmittelbar von einem erfolgreichen Verlauf ab.

In der Regel startet kaum ein Finanzinstitut auf der „grünen Wiese“, selbst FinTech-Lösungen docken später oftmals an etablierte Institute an. Die Projekte haben somit eine Vorgeschichte, die es sorgfältig aufzuarbeiten gilt. Externe Partner unterstützen dabei zweifellos durch den Blick von außen den Umstellungsprozess.

Deren Einbindung stellt freilich keinen Selbstläufer dar, um die Verantwortung für fehlende interne Ressourcen und einen nicht sorgfältig austarierten Risikotransfer in fremde Hände zu übergeben. Denn die zentrale Hürde liegt nicht in der Übergabe der technischen Systeme, sondern in der Datenmigration.

Um die Produktivitätspotenziale also möglichst vollständig auszuschöpfen, erfordert dies eine systematische Planung jenseits von Standardrezepten, die sich eher mit einer quasi Handbuch artigen Vorgehensweise nach den allgemeinen Richtlinien des IT-Projektmanagements verbinden.

Motivation mit konkreten Zielen verknüpfen

Die Migration kompletter Systemlandschaften findet vor allem bei größeren Banken ab 2.500 Mitarbeitern statt. Kleinere Institute hingegen haben einen besseren Überblick über die einzelnen Anwendungen, die sie meist schrittweise durch neue Applikationen ersetzen. Das ist die Stunde der FinTech-Innovatoren.

Auf diese Weise lassen sich Projektgröße, Ressourceneinsatz und Risiko begrenzen. Pauschal im Sinne einer Erfolgsgarantie lässt sich dieser Zusammenhang dennoch kaum erzeugen. Gerade bei Fusionen oder Zusammenschlüssen von Kernbanksystemanbietern ist eine schrittweise Vorgehensweise auch für kleinere Banken kaum möglich.

Unabhängig von der Größenordnung einer Bank stellen sich letztlich analoge Herausforderungen. Als zentrale Argumente und Treiber für eine „harte“, also eine möglichst vollständige und konsequent umgesetzte Migrationsstrategie, sind neben hohen Aufwänden für Wartung und Management der Anwendungen deren ungenügende Effizienz, Leistung und Anpassungsfähigkeit anzusehen.

Auch die mangelnde Integrationsfähigkeit von Softwarelösungen kann ein Treiber sein, ebenso wie der Wechsel zu einer neuen Plattform oder Standardsoftware, der gerade ansteht. Außerdem sind interne Strategiewechsel der Auslöser für derartige Projekte. Hinzu kommen gesetzliche Anforderungen und Vorschriften, bis hin zu aufsichtsrechtlichen Themen, die das sensible Terrain in oftmals unvorhersehbarer Weise beeinflussen.

Auch eine drohende Insolvenz, oder der Qualitätsmängel bei einem bisherigen Lieferanten oder Entwicklungspartner, stellen externe Treiber für einen Paradigmenwechsel in Richtung Migrationspfad dar. Von zentraler Bedeutung – quasi die neuralgische Fußfessel in der Organisationsmatrix – ist die enge Abstimmung zwischen IT-Abteilung und den Fachbereichen.

Was also lernen wir von der im Frühjahr fehl geschlagenen Fusion zwischen Commerzbank und Deutscher Bank. Politisch motivierte Lösungen – statt handfester wirtschaftlicher und technologischer Argumente – schlagen sich später zwangsläufig im Soll bei der Transformation der IT-Landschaften nieder. Wie so oft, schwelen dann diverse Altlasten ungelöst in den Systemen, während kritische Geschäftsprozesse nur halbherzig miteinander verbunden sind. Kurz: Die Fusion zweier führender deutscher Großbanken hört sich weder heute noch morgen nach einem probaten Erfolgsmodell für ein erfolgreiches Bankgeschäft im digitalen Zeitalter an.