Neue Typen braucht die Bank

Ein Artikel von red | 01.04.2021 - 12:15
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Dr. Dirk Friederich ist Managing Partner bei der Personalberatung Boyden Executive Search in Frankfurt. Er verfügt über 20 Jahre Erfahrung in der Vermittlung von Topmanagern. Zu seinen Kunden zählen Großbanken, aber auch deutsche Industrieunternehmen.

Was sind die wichtigsten Rahmenbedingungen oder Faktoren, die den Erfolg der digitalen Transformation einer Bank bestimmen?

Dr. Dirk Friederich: Banking ist und bleibt ein „People Business“. Einer der wichtigsten strategischen Wettbewerbsfaktoren für Banken im digitalen Zeitalter sind – mehr denn je – die richtigen Personen auf der richtigen Position. Und die oberste Managementebene im Finanzbusiness verlangt derzeit nach Persönlichkeiten, die mutige und schnelle Entscheidungen treffen wollen und können.

Die Führungskraft sollte darüber hinaus in der Lage sein, mit agilen Strukturen und Prozessen innerhalb der Organisation zu arbeiten. Und diese zentralen Zukunftsthemen dürfen nicht nur als Lippenbekenntnisse oder Trends verstanden werden, sondern Führungskräfte müssen das Mindset mitbringen, diese Entwicklungen auch wirklich maßgeblich und konsequent vorantreiben zu wollen.

Warum ist der Faktor „Mensch“ hier so wichtig?

Dr. Dirk Friederich: Nicht Maschinen, sondern talentierte und innovative Menschen treiben die digitale Transformation voran. Um eine Bank nachhaltig zu digitalisieren und die Angestellten auf dem neuen Kurs vollends mitzunehmen, braucht es echte Business-Leader, die das große ganze digitale Bild sehen und die Potenziale erkennen. Diese Führungspersönlichkeiten wissen mit fachlich-methodischen Kompetenzen zu überzeugen, aber eben auch – und das wird leider immer noch im Auswahlprozess unterschätzt – was die Themen New Leadership respektive soziale Skills tatsächlich für den Unternehmenserfolg bedeuten.

In meiner täglichen Arbeit muss ich immer wieder feststellen, dass in einem 60-minütigen Auswahlprozess 50 Minuten rein fachliche und methodische Qualifikationen diskutiert werden und dann oft nur zehn Minuten übrigbleiben, um zu erfahren, welchen Führungsstil der Kandidat eigentlich verfolgt. Der soziale Aspekt und Softskills werden häufig komplett vernachlässigt. Um im Wettbewerb mit Fintechs oder Challenger-Banken bestehen zu können, müssen aber gerade die traditionellen Banken ihren Auswahlprozess dahingehend überdenken und soziale Aspekte stärker berücksichtigen. Denn insbesondere die Fähigkeit eines Top-Bankers zu Value Based Leadership, also möglichst nah an den Werten und Antrieben der Mitarbeiter anzusetzen, um eine effektive Zusammenarbeit zu ermöglichen, entwickelt sich mehr und mehr zur entscheidenden Erfolgsvariablen.

Doch wie gut kennen sich Top-Banker mit den Möglichkeiten digitaler Technologien aus, um das Potenzial für ihre Geschäftsmodelle heben zu können?

Dr. Dirk Friederich: Eines vorweg: Top-Banker müssen keine leidenschaftlichen „Techies“ sein und sich in concreto mit allen digitalen Technologien bis in die Tiefe auskennen. Sie sollten aber ein grundlegendes Systemverständnis und das Wissen mitbringen, wie man die neuesten Techniken – etwa für die Vertriebsorganisation oder zur konsequenten Erfüllung der Kundenbedürfnisse – erfolgreich einsetzen kann. Das Potenzial der Technologie für den Geschäftserfolg muss erkannt werden können. Eine große Aufgeschlossenheit gegenüber diesen innovativen digitalen Technologien an den Tag zu legen und die innere Bereitschaft zu haben, Prozesse neu denken und verstehen zu wollen, ist das A und O. Denn eines ist klar: Tiefgreifende Digitalisierungsprojekte müssen ganz oben angestoßen und dann unternehmensintern konsequent vorgelebt werden. Die Digitalexperten zwar im Unternehmen zu haben, ihnen aber entweder nicht zuzuhören oder sie nicht an grundlegenden Entscheidungen zu beteiligen, bringt leider wenig. 

Das Führungsprofil von "morgen"

Wie lautet denn das Anforderungsprofil an die Führungskräfte im Bankensektor „von morgen“? 

Dr. Dirk Friederich: Agilität ist hier das Zauberwort: Insbesondere agile Top-Banker können die durch den digitalen Wandel freiwerdenden Geschäftspotentiale in Zusammenarbeit mit diversen Projektteams konsequent heben. Dynamische Führungspersönlichkeiten befähigen Mitarbeiter dazu, entsprechende Veränderungen proaktiv anzugehen. Die agile Führung ist das entscheidende Konzept, um den Projektteams mehr Verantwortung zu übertragen und starre sowie hierarchische Strukturen aufzulösen – und darum geht es im Bankensektor „von morgen“. Die Digitalisierung gibt einen völlig neuen Takt vor und Führungskräfte müssen ihr Unternehmen immer wieder neu daran ausrichten.

Auch die Fähigkeit zur Selbstreflexion ist unerlässlich. Ein agiler Manager ist sich bewusst, dass die Führungsrolle in Projekten manchmal geteilt ist und akzeptiert gleichfalls die Methoden anderer Persönlichkeiten. Damit tun sich besonders traditionell ausgerichtete Manager allerdings noch immer schwer. Denn je tradierter und fest zementierter die Hierarchien sind, desto schwieriger wird die Umsetzung eines konsequenten Digitalisierungsmodells. Grundlegende Veränderungsprozesse, wie sie die digitale Transformation notwendig machen, und starre Organisationsstrukturen sind schwer miteinander kombinierbar. Fintechs oder Challenger-Banken können Transformationen dieser Art qua ihres Geschäftsmodells flexibler und leichter vollziehen als traditionelle Großbanken.

Was können Banken diesen Innovation Leadern an Zukunftsperspektiven bieten, um beispielsweise mit den besonders innovativen jungen FinTechs mitzuhalten?

Dr. Dirk Friederich: Wer sich abheben will, muss kreativ sein. So bieten einige Banken mittlerweile erfolgreich das Dienstfahrrad statt -auto an. Das klingt im ersten Moment sicherlich abwegig und realitätsfern, aber vor allem die derzeit gesuchten Innovation Leader ziehen ein Abo für ein E-Bike einem Mittelklasseauto nicht selten vor. Das ist natürlich nur ein Beispiel von vielen. Generell sind sogenannte Fringe Benefits ein geeignetes Instrument, um sich als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren und das Employer Branding für Kandidaten zu steigern.

Darüber hinaus können Banken mit innovativen Zukunftsmodellen und langfristigen Perspektiven Führungskräfte für sich gewinnen. Konkret heißt das: Nicht nur über schlanke Strukturen reden, sondern in der täglichen Arbeit leben. Dem Top-Manager eigene Entscheidungskompetenzen zu übertragen und auf C-Level-Ebene auch andere Mindsets zuzulassen, sind ebenfalls wichtige Kriterien, die eine enorme Strahlkraft nach außen und nach innen entfalten.

In diesem Zusammenhang sollten sich Unternehmensentscheider davon verabschieden, nur auf den roten Faden im Lebenslauf zu achten und unstete Werdegänge von vornherein auszusortieren. Hier ist mehr Mut gefragt, auch mal kurvige Lebensläufe, die den scheinbar roten Faden vermissen lassen, in Betracht zu ziehen. Für viele Banken ist eine Führungskraft, die beispielsweise in Thailand ein Start-up aufgebaut hat – oder gar bei dem Versuch gescheitert ist – und dadurch wichtiges internationales Know-how sammeln konnte, für die künftigen Herausforderungen häufig geeigneter als ein Manager, der seit 15 Jahren seinen eigenen eng definierten Bereich erfolgreich verwaltet. Insbesondere Quereinsteiger oder Kandidaten, die Umwege über andere Branchen genommen haben, können wertvolle Kompetenzen und neue Perspektiven in das Institut einbringen.

Banken können diesen Innovation Leadern darüber hinaus eine spannende „digitale Spielwiese“ bieten. Neue Ökosysteme im Bankenbereich zu entwickeln, zu implementieren und im Nachgang zu analysieren ist für die Führungskräfte „von morgen“ eine attraktive Zukunftsaufgabe. So lassen sich auch Digital-Experten aus anderen Branchen für den Bankensektor gewinnen. 

Aus welchen Bereichen kommt die digitale Kompetenz?

Inwieweit suchen die Institute bereits nach diesen neuen Managertypen? Und aus welchen Branchen kommen diese Führungskräfte mit digitaler Kompetenz?

Dr. Dirk Friederich: Gerade die Branchen, die bereits einen Entwicklungsprozess im digitalen Bereich vollzogen und dadurch eine Lernkurve aufzeigen können, sind für den Bankensektor von besonderem Interesse. Dazu gehören sicherlich Firmen aus dem Technologiesektor rund um die GAFA-Unternehmen. Auch der Automobilsektor und die Industrie haben in Teilen bereits diesen Wandel vollzogen. Viele Experten aus diesem Bereich suchen sich neue Spielfelder, auf denen sie sich einen Namen machen und in Eigenverantwortung viel bewegen können. Die Bankenbranche kann mit den richtigen Bedingungen genau diese Klientel für sich gewinnen. Die Institute haben dies auch längst erkannt und suchen aktiv abseits ausgetretener Pfade in diesen Branchen nach digitalen Fachkräften. Man darf nicht vergessen, dass Banken auch immer noch über die Möglichkeiten und Rahmenbedingen verfügen, diesen Führungskräften ein attraktives Paket zu schnüren. Wenn dann auch noch der Rahmen geschaffen wird, bei der Bank tatsächlich etwas bewegen und sie in kurzer Zeit auf das nächste digitale Level führen zu können, ist das ein starkes Argument für Führungskräfte mit Ambitionen.