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Die IT der Zukunft

Ein Artikel von Andreas Breil, Program Manager, STRANGE Consult GmbH und Karina Karsten, Consultant, STRANGE Consult GmbH | 10.07.2019 - 16:50

Das Umfeld der IT-Organisationen deutscher Finanzdienstleister ist aktuell mit neuen Herausforderungen und Einflussfaktoren konfrontiert und muss den Fokus auf den Ausbau und die Entwicklung ihrer relevanten IT-Kerndisziplinen legen. Die entscheidenden Kernthemen müssen strategisch dimensioniert werden, um mit einer innovativen IT den fortschrittlichen Reifegrad der Produktivität zu erreichen. Doch wie kann die IT den Fokus auf die entscheidenden Themen legen und neue, innovative Orientierungspunkte innerhalb der IT setzen?

Neuer Fokus durch strategische Dimensionierung

Der IT-Lebenszyklus wird aktuell getrieben von Faktoren wie Agilität, Datenqualität und Geschwindigkeit. Diese sich wandelnden Einflussfaktoren verlangen nach einer fundierten und nachhaltigen Positionierung der Finanzdienstleister. Dabei ist die strategische Digitalisierung, im Sinne eines progressiven, agilen Zusammenspiels von Innovation und etablierten Strukturen, der Schlüssel zur Transformation der IT. Vor diesem Hintergrund müssen die Kerndisziplinen der IT übergreifend dimensioniert und die IT so in den gewünschten Reifegrad mit optimaler Produktivität überführt werden. Doch was sind die relevanten Kernthemen der IT, die unter dem Druck aktueller Einflussfaktoren nach Transformation und Produktivitäts­steigerung verlangen? Wie muss sich ihre Dimensionierung hin zu einer optimierten IT der Zukunft verändern? Wie ist eine solche Transformation effizient anzugehen und umzusetzen? Um diese Fragen zu beantworten, muss zunächst verdeutlicht werden, welche IT-Kerndisziplinen im Fokus der Veränderungsdynamik stehen müssen, um den Reifegrad der Produktivität zu erreichen. Ein Fortschreiben der aktuellen Investitionsschwerpunkte in der IT führt zu einer anhaltenden Vernachlässigung entscheidender ­IT-Säulen wie „Mitarbeiter & Führung“ sowie „Kunden & Leistungen“ und damit zu Positionierungs-, Effizienz-, Vertrauens- und Pro­duktivitätsverlusten. Diese Kernthemen müssen demnach Schlüsselelemente der IT-Innovation darstellen. Sie sind mit den strategischen Unternehmensvorgaben, den stetig steigenden Anforderungen aus der Regulatorik und den zukünftigen Potenzialen zur Marktdigitalisierung in Einklang zu bringen.

Selbstlernende Teams und Servant Leadership

Der Bedarf an Spezialkräften einerseits, Knappheit auf dem Markt andererseits und neue Vorgehensweisen erfordern ein Umdenken in der Auswahl, Führung und Weiterentwicklung von Mitarbeitern. Vor allem der Aufbau und die Führung selbstlernender Teams stellen hier neue Herausforderungen dar. Dementsprechend müssen Führungs- und Vorgehensmodelle flexibilisiert werden, was mehr Anpassungsfähigkeit und kürzere Reaktionszeit im Skillmanagement erfordert. Ein Ansatz könnte die Identifikation des operativen und strategischen Skillbedarfs der neuen Rollen und Teams, basierend auf der strategischen Ausrichtung und der avisierten organisatorischen Ausgestaltung sein. Eine innovative Führungskultur bedeutet auch, dass Führungskräfte die Verantwortung und Steuerung in die Teams verlagern und entsprechend lernen müssen, loszulassen. Neue Werte im Sinne selbstlernender Teams und des Servant Leaderships sind zielorientiert zu definieren und in der Organisation zu verankern. Klassische Entwicklungs- und Fortbildungsmethoden sind zu erweitern, um neues Methodenwissen aufzubauen und die klassische Teamkultur nachhaltig zu wandeln. Bestehende Anforderungsprofile auf Einzelskill- sowie auf Team-Ebene müssen an die neuen agilen Anforderungen angepasst werden. Die Transformation der IT-Säule „Mitarbeiter & Führung“ setzt eine Analyse der Leistungspotenziale bestehender, relevanter Ressourcen für die anstehenden klassischen und neuen Aufgaben sowie die Rollen der Retained Organisation voraus. Grundsätzlich erfordert Servant Leadership von Angestellten und Führungskräften ein massives Umdenken. Doch wenn dieser personelle Wandel nicht zeitnah strategisch angegangen wird, werden Motivation und Loyalität ­bereits mittelfristig deutlich abnehmen, da sich branchenweit innovative Erfolgsmodelle etablieren und durchsetzen werden. Der Handlungsbedarf an dieser Stelle ist zwingend notwendig: Ein innovatives Zusammenspiel zwischen Auswahl, Führung und Befähigung sind Erfolgsfaktoren für die gelungene und nachhaltige Schaffung einer widerstands- und reaktions­fähigen ­Organisation! Hierbei gilt es vor allem für bestehende Banken, auf den kulturellen Wurzeln aufzubauen und einen sukzessiven Umsetzungsplan zu entwickeln. Innovationstreiber wie transfunktionale/interdisziplinäre Kollaborationen, ein neues Verständnis der Fehlerkultur und unternehmens­weite Kundenzentrierung stehen hier im Fokus des Wandels und verlangen nach ­einer Transformation dieser IT-Säule.

Kooperative Produkt­entwicklung für optimales CxM

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Durch strategische Kundenzentrierung individuelle Lösungen entwickeln © Strange Consult

Das Modell der agilen Anwendungsentwicklung hat nun schon vor einiger Zeit in die IT-Bereiche vieler deutscher Finanzdienstleister Einzug gehalten und ist aus dem Kontext der IT der Zukunft nicht wegzudenken. Die Herausforderung besteht nun darin, diesen prozessualen Wandel mit einem kundenzentrierten Ansatz bei der Produktentwicklung und den IT-Services zu verbinden. Die Optimierung der Customer Experience kann auf unterschiedlichen Wegen andere IT-Säulen positiv beeinflussen und die Produktivität der IT nachhaltig steigern. Ein strategisches Customer Experience Management (CxM) ist darauf ausgerichtet, in einer agilen Interaktion zwischen Kunde und Entwicklung eine Emotionalisierung und Individualisierung an allen relevanten Touchpoints sicherzustellen, um ein möglichst kundenorientiertes Ergebnis zu erzielen. Eine verzahnte Parallelisierung der beiden Geschwindigkeiten aus klassischer Welt, in der Entwicklungs-­Projekte wie gehabt statisch abgewickelt werden, und innovativen, agilen Prozessen setzt voraus, dass Kundenbedürfnisse an entscheidenden Prozessschritten und Schnittstellen als Innovationstreiber berücksichtigt werden. Die Ermittlung des CX-Reifegrades kann dabei helfen, den Handlungsbedarf in dieser Hinsicht zu identifizieren und die Transformation dieser IT-Säule („Kunde & Leistung“) strategisch zu gestalten. Das CxM stellt von Prozessbeginn an eine möglichst hohe Kundenfokussierung sicher, indem in einer interaktiven Solution Design Phase die „Voice of Customer“ als maßgeblicher Anforderungssteller und Ideengeber ein­bezogen wird. Ein Customer Journey Mapping mit einer umfangreichen Ursachenanalyse und Touchpoint-Optimierung bildet die Umsetzungsphase dieser kundenzentrierten Produktentwicklung. Es wird deutlich, dass die Agilität der Entwicklungsprozesse in Kombination mit einem kooperativen CxM der Schlüssel zur Produktivitätssteigerung der IT-Kerndisziplin „Kunde & Lösungen“ ist. Gleichzeitig ist der damit einhergehende strukturelle, prozessuale und kulturelle Wandel eine der größten Herausforderungen auf dem Transformationsweg zur IT der Zukunft. Dennoch muss sich die IT von Finanzdienstleistern dieser Herausforderung stellen und einen Weg finden, eine bedarfsorientierte, agile Produktentwicklung sicherzustellen, um der steigenden Zunahme fachbereichsinterner Eigenentwicklungen entgegen­wirken zu können. Die „Schattenent­wicklung“ von Lösungen, an der unter­nehmensinternen IT vorbei,  kann zu gravierenden  Folgen mit erhöhten Kosten und höheren operativen Risiken führen. Sie kann nur mit einem kundenfokussierten  Ansatz entlang der gesamten Wertschöpfung ausgebremst werden. 

Strategisch zum Reifegrad exzellenter Produktivität

Eine Fokussierung auf die relevanten Schlüsselfaktoren der Produktivität und die entscheidenden IT-Kerndisziplinen ist wesentlich, um eine übergreifende Transformation der IT zu ermöglichen. Aktuell sich abzeichnende Trends und Herausforderungen prognostizieren jedoch ein zunehmendes Ungleichgewicht der strategischen Ausbaustufen der IT-Kerndisziplinen und damit die weitere Vernachlässigung derjenigen Säulen mit dem größten Einfluss auf nachhaltige Produktivitätsverbesserungen. Die Kernherausforderung deutscher Finanzdienstleister besteht nun darin, die Dimensionierung ihrer Investitionen möglichst zeitnah kritisch und zukunftsorientiert zu überdenken und eine Strategie zu entwickeln, die die Transformation zur produktiven IT der Zukunft sicherstellt.  Eine Priorisierung der IT-Kernthemen „Menschen & Führung“ und „Kunden & Leistungen“ hin zu „Selbstlernende Teams & Servant Leadership“ und „Kunden-/Nach­fragen-orientierten Lösungsentwicklung mit CxM“ ist daher wesentlicher Erfolgsfaktor für die Transformation. Diese Themen fokussiert und strategisch anzugehen, kann so auf effiziente Weise einen großen Beitrag zur übergreifenden Produktivitätssteigerung der gesamten IT leisten.