Handeln statt Absichtsbekundungen

Ein Artikel von Raimund Röseler, Exekutivdirektor Bankenaufsicht der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) | 13.08.2021 - 11:58

Aus dem Film „The Wolf of Wallstreet“ ist bei Bankenaufsehern vor allem ein Zitat haften geblieben: „Ohne Handeln sind die besten Absichten in der Welt nichts weiter als das: Absichten.“ Denn schon als der Film in die Kinos kam, im Jahr 2014, versicherten Vorstände deutscher Kreditinstitute ihren Aufsehern, die schlechte Ertragssituation ihrer Häuser zu verbessern. Schon damals lagen die Probleme offen zutage: zu hohe Kosten, zu geringe Erträge, insbesondere wegen einer starken Abhängigkeit vom Zinsergebnis, und zu komplexe und nicht mehr zeitgemäße Geschäftsmodelle. Statt diese Probleme anzugehen, haben sich einige Institute aufs Klagen verlegt: über die Europäische Zentralbank, die Umstände, die Aufsicht und die Regulierung.

Wirklich verbessert hat sich seither kaum etwas: Das Zinsergebnis macht im Branchenschnitt noch immer rund 70 Prozent der Erträge aus, die Geschäftsmodelle atmen den Geist vergangener Zeiten, und die Cost-Income-Ratio in der deutschen Kreditwirtschaft ist beständig weiter gestiegen. Von 63,7 Prozent im Jahr 2010 auf 76 Prozent im Jahr 2019.

1. Pandemie & abflauende Konjunktur: Der Handlungsdruck wächst

Weil gesellschaftliche Trends und Pandemien nicht vor der Kreditwirtschaft Halt machen, wächst die Gefahr, dass sich das Verschleppen von Reformen irgendwann rächen wird. Die Covid-19-Pandemie hat der Konjunktur ebenso einen Dämpfer verpasst wie der Hoffnung auf ein absehbares Ende des Dauerzinstiefs. Und auf dem Gebiet der Digitalisierung fordern neue Wettbewerber Banken und Sparkassen mit innovativen Geschäftsmodellen heraus. Dabei wären die Jahre vor Ausbruch der Pandemie ideal für Reformen in der Kreditwirtschaft gewesen. Der konjunkturelle Rückenwind blies beständig, der Immobilienboom trieb das Kreditgeschäft an, und Banken brauchten wenig Risikovorsorge zu betreiben. Was sich in den Bankbilanzen positiv bemerkbar machte. Diese Zeiten waren spätestens im Frühjahr 2020 vorbei. Seitdem nehmen pandemiebedingt die Kreditrisiken wieder zu.

Aktuell ist die deutsche Kreditbranche als Ganzes zwar nicht gefährdet. Was auch ein Ergebnis der Regulierungsreformen nach der Krise 2007/2008 ist. Wir haben dadurch mehr Stabilität im Bankensystem, denn wir haben heute mehr und besseres Kapital – und mehr Liquidität. Aber das eine oder andere Institut, das schon vor der Pandemie auf wackligen Beinen stand, könnte durchaus ins Stolpern geraten.

Was sollten die Banken und Sparkassen in dieser Situation tun? Zum einen: konsequent Kosten senken und überlegen, wie sie Prozesse und Produkte künftig effizienter gestalten wollen. Oft fällt dabei das Stichwort Fusionen. Richtig ist: Zusammenschlüsse können helfen, Kosten zu senken. Genau deshalb fusionieren auch in Deutschland immer wieder Institute. Allein zwischen 2010 und 2019 sank ihre Zahl von 1.920 auf rund 1.550. Ein Allheilmittel sind Fusionen allerdings nicht. Völlig sorgenfrei wäre die deutsche Kreditwirtschaft auch dann nicht, wenn es hierzulande statt 1.550 Banken nur noch 700 oder 500 gäbe, dazu ist die Problemlage zu komplex.

Die Banken brauchen zwingend mehr Erträge, unabhängig davon, wie sich die Zinsen entwickeln. Höhere Gebühren und Provisionen sind ein Thema, sie lassen sich aber nicht beliebig nach oben treiben. Die Institute sollten Geschäfte, die sie nicht kosten- und risikogerecht bepreisen können, hinterfragen. Und sie sollten die Digitalisierung nicht nur nutzen, um Kosten zu senken, sondern Ertragspotenziale erschließen.

2. Digitalisierung: Herausforderung und Chance zugleich

Die Digitalisierung meistert man nicht im Vorbeigehen. Sämtliche Geschäftsmodelle gehören auf den digitalen Prüfstand gestellt. Den Vorständen muss klar sein, dass kleinere Umbaumaßnahmen nicht ausreichen werden, nach dem Motto: Etwas mehr Geld für die IT hier und eine zeitgemäße Internet-Seite da. Gefragt sind insbesondere digitale Wertschöpfungsketten und eine andere Kommunikation mit den Kunden. Das setzt zwei Dinge voraus: Einen Kulturwandel in den Banken und Investitionen in Technologie und Köpfe. Wer befürchtet, dass das teuer werden könnte, der sollte sich überlegen, was Nichtstun kostet.

Insbesondere, weil neue Wettbewerber dabei sind, die Institute auf ihrem klassischen Terrain herauszufordern. So konnten wir in den vergangenen Jahren beobachten, dass in Deutschland zahlreiche Unternehmen, die zum Teil nicht unter unserer Aufsicht stehen, in traditionelle Domänen deutscher Banken eindringen. Deutlich wird dies im Zahlungsverkehr. Die wirklich großen Plattformen für die Abwicklung von Zahlungen kommen nicht mehr aus Deutschland. Auch an anderen Stellen sehen wir eine wachsende Bedeutung innovativer und effizienter Unternehmen, die Teile der Wertschöpfungsketten des Bankgeschäfts übernehmen. Banken haben die Wahl, sich entweder auf den Kostenwettbewerb mit diesen Anbietern einzulassen oder diese Anbieter als Dienstleister zu nutzen. Oder aus diesem Markt auszuscheiden. So haben Digitalisierung und Technisierung das Potenzial, den Bankenmarkt drastisch und vielleicht disruptiv zu verändern.

3. Was ist zu tun: Taugen die schwedischen Bankenreformen als Vorbild?

Soweit muss es nicht kommen. Dass Banken in der Lage sind, sich in sehr kurzer Zeit neu aufzustellen, sehen wir in Skandinavien. Bei vielen Instituten dort funktioniert der Dreiklang aus niedrigeren Kosten, höheren Erträgen und digitalen Geschäftsmodellen inzwischen ziemlich gut. In Schweden etwa, kommt auf 253 Einwohner ein Bankmitarbeiter. In Deutschland betreut ein Bankmitarbeiter 145 Einwohner – wobei er im Durchschnitt etwas weniger als die Hälfte der Assets seines schwedischen Kollegen managt. Ähnlich verhält es sich hier mit der Cost-Income-Ratio, die Ende 2020 bei den größeren schwedischen Banken bei rund 53 Prozent lag und damit deutlich günstiger aussah als die Kennzahl vergleichbarer deutscher Institute. Dazu beigetragen hat auch hier, Geschäftsmodelle und Kommunikation ins Internet zu verlagern.

Waren und sind schwedische Banker weitsichtiger oder entscheidungsfreudiger als ihre deutschen Kollegen? Nicht unbedingt. Eher spielen Besonderheiten der skandinavischen Gesellschaft eine Rolle. Viele Skandinavierinnen und Skandinavier haben seit langem ein entspanntes Verhältnis zu Online-Geschäften. Entspannter jedenfalls als viele Deutsche.

Entscheidender noch war das Einwirken der schwedischen Regierung auf die Institute. Allerdings geschah auch dies nicht (nur) aus Weitsicht, sondern aus der Not heraus. Anfang der 1990er Jahre stürzte die schwedische Kreditwirtschaft in eine tiefe Krise. Viele Institute standen auf der Kippe. Die Lage war so ernst, dass die Regierung von Ministerpräsident Carl Bildt im September 1992 entschied, den Bankensektor massiv finanziell zu stützen. Jedoch nicht, ohne Gegenleistungen zu verlangen. Hilfszahlungen wurden an Mitspracherechte des Staates geknüpft. Außerdem ließ die Regierung Rettungspläne mit konkreten Erwartungen erstellen.

Als Beispiel für den deutschen Markt taugt der Fall Schweden nur bedingt. Die Strukturen der beiden Finanzmärkte sind zu unterschiedlich. Das Beispiel Schweden zeigt dennoch deutlich: Entweder ändern die Banken ihre Geschäftsmodelle – oder sie werden verändert.

Wer sich das Angebot auf dem deutschen Markt anschaut, wird feststellen, dass es auch hierzulande schon einigen Banken gelungen ist, ihr Geschäftsmodell neu auszurichten. Es kann nur gut sein, wenn die Institute den zahlreichen Herausforderungen nicht mit Aussitzen oder Wehklagen begegnen, sondern mit der gebotenen Beweglichkeit.

Dies stellt aber natürlich nicht nur Banken, sondern auch die Bankenaufsicht vor Herausforderungen. Ebenso wie die Institute müssen auch ihre Aufseher die neuen, innovativen Geschäftsmodelle verstehen und die damit verbundenen Risiken durchdringen. Daran wird die Bankenaufsicht arbeiten und sie wird digitaler werden müssen. Mit den Vorhaben zur Modernisierung der Finanzaufsicht sind die Voraussetzungen dafür geschaffen worden, dass die Finanzaufsicht auf diesem Weg voranschreitet.

Autor: Raimund Röseler

ist seit 2011 Exekutivdirektor Bankenaufsicht der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) und war zuvor Abteilungsleiter der Grundsatzabteilung in der Versicherungsaufsicht der BaFin. Röseler ist Mitglied im Basel Committee on Banking Supervision (BCBS) und im Board of Supervisors der European Banking Authority (EBA).