Die fünf Kulturdimensionen kooperativer Unternehmen

Ein Artikel von Christoph Bauer, Senior-Berater für die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner | 09.09.2021 - 07:51

„Nicht die Finanzen, Strategien und Technologien bestimmen den Erfolg eines Unternehmens. Es ist die funktionierende Teamarbeit, die den Wettbewerbsvorteil ausmacht.“ Dieses Zitat stammt von dem US-amerikanischen Berater und Bestseller-Autor Patrick Lencioni. Er beschreibt in seinem Buch „The five dysfunctions of a team“ die fünf Charakteristiken dysfunktionaler Teams:

  • „absence of trust“ – fehlendes Vertrauen: Ihr liegt die Angst zugrunde, angreifbar zu sein und verletzt zu werden. Deshalb sprechen die Teammitglieder zum Beispiel nicht offen über Fehler. Also werden sie auch nicht behoben.
  • „fear of conflict“ – Konfliktvermeidung: Weil das nötige Vertrauen fehlt, setzen sich die Teammitglieder auch nicht ungefiltert mit neuen (Problemlösungs-)Ideen auseinander. Sachliche Konflikte werden zugunsten einer scheinbaren Harmonie vermieden.
  • „lack of commitment“ – mangelnde Selbstverpflichtung: Weil die Teammitglieder nicht ernsthaft über die Ideen zur Problemlösung diskutieren, stehen sie auch nicht voll hinter den Entscheidungen. Stattdessen werden Scheinzustimmungen abgegeben, die wenig bindend wirken.
  • „avoidance of accountability“ – fehlende gegenseitige Verantwortlichkeit: Die Teammitglieder stellen ihre persönlichen Interessen über das gemeinsame Ziel. Deshalb funktioniert die Selbstregulation im Team nicht: Fehler und Versäumnisse werden nicht thematisiert.
  • „inattention to results“ – mangelnde Ergebnisorientierung: Sie bewirkt unter anderem ein Sich-Verzetteln und eine Verschwendung von Ressourcen.

Aus diesen fünf Fehlfunktionen kann man fünf die Kooperation stärkende Kulturdimensionen ableiten:

  • Kultur des Vertrauens
  • Kultur der konstruktiven Auseinandersetzung
  • Kultur der Selbstverpflichtung
  • Kultur der gegenseitigen Verantwortung
  • Kultur der Ergebnisorientierung

Kultur des Vertrauens

Viele Menschen haben verinnerlicht, dass

  • sie nur erfolgreich sind, wenn sie kämpfen und besser als andere sind, und
  • Menschen primär nach ihrem persönlichen Nutzen streben.

Deshalb fällt ihnen Vertrauen speziell im Business-Kontext oft schwer. Der Prozess vertrauensstiftende Strukturen und Haltungen zu stärken, beginnt mit dem Mut, dieses von Misstrauen geprägte Menschenbild, das sich auch in Prozessen und Führungsstrukturen widerspiegelt, zu überprüfen; zudem mit dem Entscheid, anderen einen Vertrauensvorschuss zu gewähren. Für Führungskräfte bedeutet, dies wahrnehmbar die Kontrolle zu reduzieren und den Mitarbeitern neben Aufgaben, auch Verantwortung zu übertragen.

Teams mit einer Vertrauenskultur zeichnen sich durch folgende Merkmale aus:

  • Die Mitglieder gehen offen mit Schwächen und Fehlern um.
  • Sie fragen nach Unterstützung.
  • Sie geben sich wechselseitig Feedback und unterstützen sich gegenseitig.
  • Sie akzeptieren Nachfragen und Diskussionen zum eigenen Verantwortungsbereich.
  • Sie verwenden Zeit und Energie auf inhaltliche Themen statt für Politik.
  • Sie akzeptieren Entschuldigungen für Fehlverhalten.
  • Sie schätzen die Möglichkeiten des Austauschs und der Zusammenarbeit in Gruppen.

Folgende „Tools“ fördern diese Kultur:

  • Werkzeug 1: Die persönliche Biografie Vertrauen erwächst aus Vertrautheit. Diese entsteht, wenn wir über Menschen etwas erfahren, das über deren professionelle Rolle hinausgeht. Ein simpler Austausch des Teams über biografische Hintergründe, persönliche Interessen und Lebensträume verändert das Miteinander. Er erhöht das wechselseitige Verständnis und die Empathie.
  • Werkzeug 2: Der Blick in den Spiegel Dieses „Tool“ erfordert etwas mehr Vertrauen, weil bei ihm auch persönliche Schwächen preisgegeben werden. Jedes Teammitglied wird gebeten, seine wichtigste Stärke und seinen größten Beitrag zum Teamerfolg zu benennen; zudem den Bereich, in dem es sich verbessern und seinen Beitrag zur Teamleistung noch steigern kann.
  • Werkzeug 3: Persönlichkeitsprofile Es gibt viele Persönlichkeits- und Verhaltensprofile wie zum Beispiel DISG und MBTI. Mit ihnen kann man die Unterschiedlichkeit von Menschen sichtbar und besprechbar machen und so das wechselseitige Verständnis erhöhen.

Kultur der konstruktiven Auseinandersetzung

Studien belegen, dass Heterogenität die Problemlösungskompetenz von Teams erhöht. High-Performance-Teams nutzen die individuellen Unterschiede kreativ. Unterschiedliche Sichtweisen werden als den Horizont erweiternde, zusätzliche Perspektiven gewertet.

Teams mit einer konstruktiven Auseinandersetzungskultur zeichnen sich durch folgende Merkmale aus:

  • Die Mitglieder diskutieren Themen lebhaft und engagiert.
  • Sie nutzen die Ideen aller im Team.
  • Sie lösen Probleme schnell und unkompliziert.
  • Sie minimieren das politische Agieren.
  • Sie bringen kritische Punkte und Einwände zur Sprache.

Folgende „Tools“ fördern diese Kultur:

  • Werkzeug 1: Advocatus Diaboli In Teams, die zur Konfliktvermeidung neigen, kann es bei Diskussionen hilfreich sein, eine Person zu benennen, die bewusst jeweils die Gegenposition vertritt. Sie soll Widersprüche in der Argumentation und Inkonsistenzen ansprechen und zum Diskussionsgegenstand machen.
  • Werkzeug 2: Reflexion aus der Metaperspektive Zuweilen ziehen sich Personen aus Diskussionen zurück, weil sie sich dabei nicht mehr wohl fühlen. Bemerkt die Gruppe oder der Moderator dies, sollte die Diskussion unterbrochen und zunächst besprochen werden, was die Person braucht, um sich wieder aktiv zu beteiligen.
  • Werkzeug 3: Spielregeln Ein simples Mittel, um einen respektvollen Umgang mit der Vielfalt der Personen und Meinungen zu gewährleisten, sind Kommunikationsregeln wie:

       - den jeweils anderen aussprechen lassen.

       - die Argumente hinter einer Meinung ergründen,

       - regelmäßig Feedback geben und offen sein für das Feedback anderer.

Kultur der Selbstverpflichtung

Die Selbstverpflichtung zur Umsetzung getroffener Entscheidungen steigt, wenn zuvor alle Meinungen im Team gehört werden. Das heißt nicht, dass in kooperativen Teams alle Entscheidungen einvernehmlich getroffen werden. Die Teammitglieder stehen vielmehr oft auch ohne Konsens hinter den Entscheidungen, weil alle an ihrem Entstehungsprozess beteiligt waren.

Teams mit einer Selbstverpflichtungskultur zeichnen sich durch folgende Merkmale aus:

  • Die Mitglieder verpflichten sich auf gemeinschaftliche Ziele.
  • Sie schaffen Klarheit über die getroffenen Entscheidungen.
  • Sie tragen Entscheidungen auch ohne Konsens.
  • Sie sind in der Lage, aus Fehlern zu lernen.
  • Sie revidieren getroffene Entscheidungen bei Bedarf ohne Schuldzuweisungen.

Folgende „Tools“ fördern diese Kultur:

  • Werkzeug 1: Kooperative Entscheidungsprozesse Sogenannte Konsent-Entscheidungen, die aufgrund von Unwägbarkeiten oder Bedenken einzelner Teammitglieder unter Vorbehalt stehen, erleichtern es Teams, einen gemeinsamen Entscheid zu treffen, weil dessen Richtigkeit im Umsetzungsprozess regelmässig überprüft wird.
  • Werkzeug 2: Worst-Case-Szenarien Sie sind eine Möglichkeit, die Angst vor Fehler zu verringern. Was könnte im schlimmsten Fall geschehen, und wie könnten wir damit umgehen? Dies zu wissen, beschleunigt oft den Entscheidungsprozess.
  • Werkzeug 3: Entscheidungsfristen Oft werden Entscheidungen auf die lange Bank geschoben. Klare Fristen sind ein wirksames Mittel dagegen.

Kultur der gegenseitigen Verantwortung

Diese Kulturdimension ist für selbstorganisierte Teams äußerst relevant, denn: Selbst wenn alle Mitglieder wissen, was von wem erwartet wird, kann es vorkommen, dass Einzelne sich nicht an Vereinbarungen halten und die Zielerreichung gefährden. Dann ist Selbstregulierung gefragt; das heißt, die Kollegen weisen sich gegenseitig auf ihre Verantwortung hin und sprechen inadäquates Verhalten an. Das erfordert eine Kommunikationsstruktur, in der einzelne Teammitglieder nicht in der Masse untertauchen können.

Teams mit einer gegenseitigen Verantwortungskultur zeichnen sich durch folgende Merkmale aus:

  • Die Teammitglieder weisen sich gegenseitig auf Fehlverhalten hin.
  • Sie achten gemeinsam darauf, dass jeder die vereinbarte Leistung erbringt.
  • Sie sprechen frühzeitig über Probleme.
  • Sie thematisieren Fehler, um aus ihnen zu lernen.
  • Sie etablieren regelmäßige Feedbackrunden in die Kommunikationsprozesse des Teams.

Folgende „Tools“ fördern diese Kultur:

  • Werkzeug 1: Klare Ziele und Verantwortlichkeiten Selbstverpflichtung setzt voraus, dass die gemeinsamen Ziele und individuellen Verantwortlichkeiten transparent sind. Nur so ist es möglich, darauf zu achten, dass alle ihrer Verantwortung nachkommen.
  • Werkzeug 2: Leistungsmanagement im Team In kooperativen Teams werden die Leistungen und Ergebnisse vor allem auf der Teamebene diskutiert: Erfüllen wir gemeinsam unsere Aufgaben? Hierfür werden Indikatoren bzw. Kennzahlen definiert. Die Daten werden transparent gemacht und regelmäßig besprochen.
  • Werkzeug 3: Individuelles Feedback Menschen wollen wissen, wie die anderen sie und ihre Leistung wahrnehmen. Kooperative Unternehmen etablieren deshalb Feedbackprozesse, in denen jeder Mitarbeiter regelmäßig eine Rückmeldung von seinen Kollegen erhält.

Kultur der Ergebnisorientierung

Die gemeinsame und individuelle Verantwortung für die Zielerreichung wird aktiv eingefordert. Zudem wird darauf geachtet, dass die Aktivitäten aller Teammitglieder der Zielerreichung dienen. So lassen sich Verzettelungen und Ressourcenverschwendung vermeiden.

Teams mit einer Ergebnisorientierungskultur zeichnen sich durch folgende Merkmale aus:

  • Die Mitglieder minimieren individualistisches Verhalten.
  • Sie genießen und feiern gemeinsame Erfolge.
  • Sie ordnen die persönlichen Interessen den gemeinschaftlichen Zielen unter.
  • Sie vermeiden Ablenkungen.

Folgende „Tools“ fördern diese Kultur:

  • Werkzeug 1: Ergebnistransparenz Der Fokus der (Zusammen-)Arbeit muss immer wieder auf die bereits erreichten oder noch zu erzielenden Ergebnisse des Teams gerichtet werden. Das erfordert eine transparente Messung und Kommunikation der Ergebnisse.
  • Werkzeug 2: Gemeinsam Erfolge feiern Teilerfolge sollten gerade bei komplexen Vorhaben nicht nur kommuniziert, sondern auch gemeinsam zelebriert werden. Das motiviert alle.