Kommunikation als Treiber der Transformation

Ein Artikel von Maika-Alexander Stangenberg, Servicefeld-Lead Communication & Marketing bei Atruvia | 16.12.2021 - 10:00
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Der Bankensektor befindet sich in einem massiven Umbruch – das geht auch an den rund 820 Volks- und Raiffeisenbanken nicht vorbei. © Pixabay

Denn Bankkunden von heute wollen ihre Finanzgeschäfte immer häufiger lieber schnell auf dem Smartphone abwickeln als in die klassische Filiale zu gehen und sich dort beraten zu lassen. Vor allem die großen Digitalkonzerne nutzen dieses veränderte Verhalten und treten mit eigenen Finanzangeboten in direkten Wettbewerb zu den Banken.

Steuerung des Herz-Kreislaufsystems der ­Volks- und Raiffeisenbanken

Neue Geschäftsmodelle müssen also her. Atruvia kommt dabei eine zentrale Rolle zu – steuert der Konzern mit sei nen Banking-Lösungen doch gewissermaßen das Herz-Kreislaufsystem der Volks- und Raiffeisenbanken, die nicht nur Kunden, sondern zugleich auch Eigentümer des IT-Dienstleisters sind. Um die Banken mit modernen Banking Services zu versorgen und bei der Erschließung neuer Geschäfts- und Erlösmodelle zu unterstützen, hat sich das Unternehmen selbst einer umfassenden Transformation unterzogen und den Übergang von einer klassisch funktionalen zu einer vollständig agilen Organisation eingeleitet. Gleichzeitig wurde die Unternehmensstrategie neu aufgestellt. Atruvia baut ihre IT radikal um. Ziel ist eine offene Plattform-Architektur, in die sich auch innovative Lösungen von Partnern integrieren lassen. „Hier sind wir einen großen Schritt vorangekommen. Das anfangs noch experimentelle Stadium ist längst überwunden. Inzwischen laufen unsere plattformbasierten Banking Services sicher und stabil. Auch für die Ausbringung neuer Funktionen haben wir ­gemeinsam mit den Banken einen funktionierenden Prozessrahmen etabliert“, sagt Vorstandssprecher Martin Beyer im Interview.

Der Kommunikation im Unternehmen kommt im Transformationsprozess ­dabei eine zentrale Rolle zu. Denn Transformation kann nur gelingen, wenn die Kommunikation den Mitarbeitenden die damit verbundenen Veränderungen verständlich und nachvollziehbar vermittelt. Der Umbau zur agilen Organisation fordert und fördert ­Eigenverantwortlichkeit, unternehmerisches Denken und flache Hierarchien. Ein neues Mindset, eine neue Kultur des Zusammenarbeitens, der Wertschätzung und Transparenz muss entstehen, die sich den anstehenden Neuerungen gegenüber öffnet.

Die Realität in der deutschen Wirtschaft sieht anders aus: Wie die Berater von Sasserath+ in ihrem Transformation Progress Index zeigen, sind zwar mittlerweile zwei Drittel der Beschäftigten hierzulande von Transformationsaktivitäten betroffen, aber: Mehr als jeder Zweite versteht oder kennt diese Aktivitäten nicht, 49 Prozent bewerten die Transformation ihres Arbeitgebers sogar als negativ.

„Pulse Checks“ steigern die Zustimmung zur Transformationskommunikation 

Anders bei Atruvia: In ihren regelmäßigen „Pulse Checks“, internen Mitarbeiterumfragen, ist die Zustimmung zur Transformationskommunikation kontinuierlich gestiegen. So bestätigen 85 Prozent der Beschäftigten, dass im Unternehmen mit ihnen offen kommuniziert werde. Ein Erfolg, den die Konzernkommunikation klar für sich verbuchen kann. Denn schon frühzeitig entschloss sich der Bereich, nicht einfach nur Wegbegleiter, sondern Wegbereiter des Prozesses zu sein: Bereits vor dem Startschuss im Sommer 2018 wurden die Weichen für neue Formate in der internen Kommunikation gestellt, die auf Interaktion und Partizipation und einen ausgewogenen Mix aus ­Video, Text und Audio setzen. Das Ziel: die Mitarbeitenden zu Botschaftern des Change im Unternehmen zu machen und als Kommunikatoren der Transformation zu befähigen. So können sie beispielsweise in Blogs und Communitys über ihre Erfahrungen mit den Veränderungen bei Atruvia berichten und werden so zu „Corporate Influencern“ der eigenen Transformation.

Eine echte Neuheit in der internen Kommunikation des Unternehmens war der direkte Dialog zwischen Mitarbeitenden und Führungsebene in Talk- und Townhall-Formaten. Und ein wichtiger Schritt noch dazu, denn auch das ist ein Ergebnis des Transformation Progress Index 2021: Was die Akzeptanz und das Verständnis des Transformationsprozesses angeht, gibt es ein signifikantes Gefälle zwischen Geschäftsleitung und Basis in deutschen Unternehmen. Während sich drei von vier Führungskräften informiert, befähigt und als Teil des Change sehen (73 Prozent), trifft dies bei den Fachkräften gerade mal auf etwas mehr als ein ­Drittel (39 Prozent) zu. „Die Fachkräfte“, urteilen die Autoren der Studie, „werden oft abgehängt – sie werden in der Kommunikation nicht ausreichend ­berücksichtigt und nicht genug in ­Zukunftsthemen involviert. Sie haben damit auch nicht das Gefühl, dass der Wandel für sie positiv ist.“

Bei Atruvia waren Vorstände und Top-Management dagegen von Anfang ­wesentliche Player, um die Notwendigkeit der Veränderungen glaubhaft deutlich zu machen und für den Prozess zu werben. Die Positionierung hatte zum Ziel, mit den Beschäftigten den Austausch auf Augenhöhe zu ermöglichen sowie Nähe und Ernsthaftigkeit zu zeigen. Doch um die Transformation wirksam zu unterstützen und aktiv zu gestalten, bedurfte es weit mehr als nur der Einführung neuer Kommunikationsformate. Es ging um eine inhaltliche und strukturelle Neuausrichtung mit dem Ziel, die Kommunikations­arbeit im Unternehmen schlagkräftiger und effizienter zu machen. Strukturell bedeutete dies, Marke, Marketing und Unternehmenskommunikation miteinander zu integrieren. Diese Chance bot sich, als Atruvia im Oktober vergangenen Jahres den Umbau zur agilen Organisation vollzog. Aus dem Kommunikationsbereich wurde das „Servicefeld Communication and Marketing“, in dem die drei zuvor weitgehend autark operierenden Disziplinen heute als Tribes in flexiblen, crossfunktionalen Teams zusammenarbeiten – den Topic und Channel Squads. Themen werden tribe-übergreifend entwickelt, was ein konsistentes, orchestriertes Storytelling ermöglicht.

Flankiert wird diese Orchestrierung durch eine Themen- und Kanalarchitektur. Von Bedeutung war dabei die Entscheidung, sich künftig ausschließlich auf die strategisch wirklich relevanten Themen zu konzentrieren, um mit der Kommunikation einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. Zu diesem Zweck identifizierten Marke, Marketing und Unternehmenskommunikation gemeinsam Themenwelten, die sich aus der Unternehmensstrategie ableiten und auf die wichtigsten Zielgruppen – allen voran die Beschäftigten einerseits sowie die Volks- und Raiffeisenbanken andererseits – anwenden lassen. Im nächsten Schritt wurde ein Prozessmodell ent­wickelt, in dessen Fokus die Verzahnung von langfristiger, strategischer Themenplanung („Strategy & Topic ­Planning“) mit der Produktion aktueller, kurzfristig anstehender Storys („Content Collaboration“) steht. 

 

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Maika-Alexander Stangenberg ist Servicefeld-Lead Communication & Marketing (SVP) bei Atruvia (vormals Fiducia & GAD). Seit 2017 begleitet er das Unternehmen in seiner Rolle als Leiter von Kommunikation, Marketing, Marke und Nachhaltigkeit durch die Transformation. Zuvor war er in verschiedenen Führungsfunktionen bei ­United Internet, ista und der Deutschen Telekom tätig.

Webbasiertes Content-Planungstool steuert Abläufe

Gesteuert werden die Abläufe über ein webbasiertes Content-Planungstool, in dem die Rollen und Verantwortlichkeiten aller Beteiligten klar geregelt sind. Der Vorteil dieses Tools: Alle Storys lassen sich hierüber in unterschiedlichen Formaten für unterschiedliche Zielgruppen aufbereiten und kanalspezifisch aussteuern. Marke, Marketing und Unternehmenskommunikation haben volle Transparenz über die aktuelle Themenplanung, können Kampagnen über das Tool entwickeln und bei Bedarf Ansprechpartner aus anderen Bereichen wie etwa HR, Strategie oder Vertrieb in die Prozesse einbinden. Die agile Zusammenarbeit spielt sich natürlich nicht nur im virtuellen Raum ab und ist zudem weit mehr als ein klassischer Newsroom: Mit der „Content ­Arena“ hat das Servicefeld Communication and Marketing Räumlichkeiten für die persönlichen Begegnung und Kollaboration geschaffen, die sich am Konzept des Activity-Based-Working orientieren. Es gibt keine Chefbüros und auch keine fest zugewiesenen Arbeitsplätze mehr. Gearbeitet wird situativ, sprich: in wechselnden Umgebungen, und je nach aktuellem Projekt unterschiedlichen Zusammensetzungen. 

Somit wird der Anspruch agiler Organisationen real: flexibel und selbstorganisiert in kleinen Teams zu arbeiten. Vorläufiger Höhepunkt in der Transformation des Unternehmens sowie der Neupositionierung der Kommunikation ist der radikale Marken-Relaunch, zu dem sich Atruvia entschlossen hat.  

Radikal, weil das Unternehmen, das zuletzt als Fiducia & GAD auf dem Markt bekannt war, am 1. September mit dem neuen Namen und der neuen Corporate Identity seine Vergangenheit abgestreift hat und damit klar signalisiert: „Wir sind heute ein anderes Unternehmen mit einem völlig neuen Selbstverständnis und Rollenbild.“ Freilich: Die Transformation ist damit nicht abgeschlossen. Im Gegenteil: Jetzt gilt es, die Marke mit einem neuen Narrativ auszustatten, das nach ­innen und nach außen glaubwürdig und wirksam die Atruvia-Story erzählt.