Wie kann man zu agilem Arbeiten motivieren?

Ein Artikel von Stefanie Walter | 12.05.2020 - 12:04

Agile und leane Organisation in Banken. Unternehmen, die die Arbeitsmethoden „Agile“ und „Lean“ eingeführt haben, nennen diverse Verbesserungen: mehr Effizienz, schnellere Anpassung an ein sich veränderndes Umfeld, mehr Gestaltungsmöglichkeiten für Mitarbeiter, höhere Geschwindigkeit und eine gesteigerte Kundenzufriedenheit. Auch Banken haben erste Erfahrungen mit diesen Methoden gemacht. Doch wie lassen sich Mitarbeiter überzeugen? Wie kann beispielsweise Incentivierung aussehen? Incentivierung funktionierte klassischerweise über ein höheres Gehalt oder eine größeren Dienstwagen. Wie kann man zu agilem Arbeiten motivieren?

Roland Krüger (KfW Bankengruppe, Leiter Change Management in der Personalabteilung) : Das ist eine spannende Frage! Vieles von dem, was wir in den vergangenen Jahren gemacht haben, etwa das Booklet zur agilen Führung oder agile Coaches als Begleiter einzusetzen, hat eher einen Unterstützungscharakter. Man erreicht damit einige Mitarbeiter, aber nicht alle. Wir haben daher im vergangenen Jahr tatsächlich in die Zielvereinbarungen eingegriffen.

Allen Bereichsleitern und Führungskräften wurde das Ziel vorgegeben, sich jeweils in ihrem eigenen Bereich mit dem Thema Agilität auseinanderzusetzen. Somit wurde z.B. das Thema „Agilität in Projektarbeit verankern“ in die Zielvereinbarung aufgenommen. Die Ernsthaftigkeit und Intensität der Auseinandersetzung mit dem Thema Agilität hat seitdem deutlich zugenommen.

Michael Schindler (LBBW Landesbank Baden-Württemberg, Agilitätsmanager der LBBW und Leiter der Gruppe Prozesse & Steuerung Bankbetrieb) : Häufig wird bei uns auch die Frage nach der Intensität des agilen Arbeitens und einem messbaren Output gestellt. Die zu messen ist jedoch eine große Herausforderung. Für den Konzern haben wir in unseren Jahreszielen die vier besagten strategischen Hebel vorgegeben, mit „Agilität“ als einem davon. In diesem Jahr möchten wir zudem einen Index schaffen, der die übergreifende Zusammenarbeit zwischen Organisationseinheiten messbarer machen soll. Am Ende geht dies nur mit einer detaillierten Zieledefinition zum Anwenden agiler Methoden.

Klusemann Auswahl A.jpg

Markus Klusemann, Triodos Bank, Leiter Retail Banking & Operations © wmp-wizard-media Fotografie-Schepp

Lars Sørstrøm: Unsere Erfahrung ist eine andere. Wenn jemand als Ziel erhält, agil zu sein und definiert bekommt, in welcher Form, dann ist das eine Art Zirkelschluss: Man versucht auf der einen Seite, jemanden dazu zu bringen, in seinem Bereich autonomer zu agieren und selbstständiger zu entscheiden. Auf der anderen Seite aber zwingt man ihm auf, wie und was er bewerkstelligen soll. Aus unserer Erfahrung funktioniert das langfristig meist nicht.

Wenn man Dinge erzwingt, kommt nichts Autonomes dabei heraus! Dies bewirkt letztlich keine Motivation. Anders ist es bei Zielen zur Qualität dessen, was erstellt wird! Ab einem bestimmten Punkt ist eine gewisse Qualität und Effizienz ohne neue Methoden und Arbeitsweisen nicht mehr machbar. Der Mitarbeiter entscheidet dann eigenständig, diese anzuwenden. Er erkennt von alleine, welcher Weg am besten zur Zielerreichung ist.

Michael Schindler: Die Zielvereinbarungen orientieren sich qualitativ und quantitativ an den strategischen Stoßrichtungen. Darin wird vereinbart, wie und wodurch die gesteckten Ziele zu erreichen sind. Somit wird gewährleistet, dass unser Haus in den Themen agiles Mindset und agiles Arbeiten vorankommt. 

Christoph Richard Müller (Sparkasse Frankfurt): „Das Mindset ist das Entscheidende. Das Anerkennen, dass Rahmenbedingungen sich geändert haben.“

Müller Auswahl A.jpg

Christoph Richard Müller, Frankfurter Sparkasse, Referent Unternehmensstrategie © wmp-wizard-media Fotografie-Schepp

Markus Klusemann: Zum Thema „Incentives“ zur Motivationsförderung würde ich noch ergänzen, dass die Triodos Bank bewusst keine Boni zahlt. Wir halten die Zahlung von Boni für die falschen Steuerungsimpulse, unabhängig davon, was sie im Einzelnen bewirken sollen. Was wirklich motiviert, sind gute gemeinsame Ergebnisse! Wenn man merkt, dass die Zusammenarbeit effizienter wird, das Resultat ein besseres ist und vieles besser funktioniert! Das incentiviert und motiviert für sich allein! Natürlich schreiben wir auch übergeordnete wichtige Ziele fest, und Agilität ist eines davon.

Martin Schilling: Es darf bei mehr Mitarbeiterverantwortung nicht gleich das göttliche Gericht tagen, wenn einmal eine Entscheidung fehlerhaft war.

Roland Krüger: Beim Thema Ziele stimme ich vollkommen zu, dass man nicht die Art und Weise vorgeben sollte, wie Ergebnisse erreicht werden, sondern dass man die Ergebnisse an sich verzielen sollte. Das ist auch per se die Idee von Agilität. Das angestrebte Ergebnis wird definiert und das Team kommt selbst auf eine Lösung, wie es dorthin kommt – idealerweise mit agilen Methoden.

Teil 4 des Tischgespräch erscheint am 14. Mai 2020.