OKR: ein hilfreiches Tool zum Managen der Krise

Ein Artikel von Uwe Reusche, Geschäftsführer des ifsm Institut für Sales & Managementberatung, Höhr-Grenzhausen | 15.06.2020 - 06:05

Im Vertrieb werden die Mitarbeiter traditionell stark mit quantitativen Zielen geführt. Und werden zum Beispiel die Umsatz- und Ertragsziele nicht erreicht? Dann kann sich der Verkaufs- oder Vertriebsleiter meist eine neue Stelle suchen, denn Gewinn- und Umsatzeinbußen werden oft als eine Gefährdung der Existenz des Unternehmens eingestuft.

Dies gilt insbesondere in Zeiten, in denen die Top-Manager in den Unternehmen wie aktuell in Gefolge der Corona-Krise spüren: In unseren Märkten verändert sich vieles. In ihnen greifen Unternehmen gerne nach jedem Strohhalm, der ihnen verspricht: Er führt uns durch die raue See.

Entsprechend positiv ist zurzeit die Resonanz auf eine angeblich neue, revolutionäre Managementmethode namens „Objectives and Key Results“, kurz OKR, aus dem aktuellen Management-Mekka Silicon Valley. Bei dieser Methode erfolgt die Zieldefinition unter Einbezug der Mitarbeiter nicht im Jahres-Rhythmus, sondern in der Regel in Drei-Monats-Intervallen; in Krisenzeiten wie der aktuellen, sogar in kürzeren Zeitabständen. Dadurch soll die Agilität und Reaktionsgeschwindigkeit der Unternehmen steigen. 

Die OKR-Historie und der OKR-Planungsprozess

Die OKR-Methode wurde bereits in den 80er-Jahren des vergangenen Jahrhunderts von Andy Grove, einem ehemaligen Intel-Manager, auf der Basis des „Management by Objectives“ (bzw. „Führen mit Zielen“) zum Umsetzen solch ambitionierter Unternehmensstrategien wie „Wir wollen der Marktführer weltweit werden" entwickelt.

Zentrale Anforderungen an dieses System waren für ihn:

•Es muss einfach und flexibel sein und

•die Mitarbeiter müssen in die Strategieentwicklung und -umsetzung einbezogen werden.

Als zentralen Schlüssel hierzu erachtete Grove die beiden simplen Fragen:

•„Wo will ich hin?" (Objectives) und

•„Woran messe ich, ob ich mein Ziel erreicht habe?" (Key Results).

Die Arbeit mit der OKR-Methode funktioniert wie folgt: Ausgehend von der Strategie legt das Top-Management eines Unternehmen oder Unternehmensbereichs wie des Vertriebs fünf Ziele (Objectives) zum Beispiel für das kommende Quartal fest. Diese werden durch maximal vier Messgrößen (Key Results) operationalisiert, um den Fortschritt bis Ende des Quartals zu messen. Dabei beschreiben die „Objectives“ das „Was“, das zu erreichen ist. Die „Key Results“ hingegen beschreiben, „Wie“ das jeweilige „Objective“ erreicht werden soll. 

Kurzzyklische Planung hat Vor- und Nachteile

Die kurzzyklische Planung hat Vor- und Nachteile. Manche Unternehmen bzw. deren Vertriebsbereiche lassen sich nur schwer mit Quartalszielen führen. Das gilt zum Beispiel für die Maschinen- und Anlagenbauer. Dasselbe gilt für solche strategischen Ziele wie „Wir wollen neue Märkte erschließen“.

Solche Ziele bzw. „objectives“ sind in der Regel nicht binnen drei Monaten erreichbar. Die Erfahrung zeigt jedoch: Je tiefer man in die operative Alltagsarbeit im Vertrieb einer Organisation eindringt, umso leichter lassen sich Ziele mit einem kurzzyklischen Charakter formulieren. Deshalb entfaltet die OKR-Methode insbesondere ihre Vorzüge bei der Strategieumsetzung auf der operativen Ebene im Vertrieb. Dasselbe gilt für Krisenzeiten wie der aktuellen, denn in Unternehmen, die mit starken Umsatzeinbußen kämpfen, lautet das übergeordnete Ziel, also „objective“, in der Regel nicht „Wir wollen uns neue Märkte erschließen“, sondern zum Beispiel „Wir wollen unsere Liquidität sichern“.

Sind auf der obersten Ebene die Objectives und die Key Results definiert, werden diese auf die jeweils nächste Ebene heruntergebrochen. Dies geschieht bei der OKR-Methode nicht in einem reinen Top-down-Verfahren. Vielmehr werden die Führungskräfte und ihre Mitarbeiter in den Prozess eingebunden. Dieser mündet in einer Art „Verhandlung“ zwischen der oberen und unteren Ebene, in der ein Agreement über die zum Beispiel im kommenden Quartal zu erreichenden Objectives und Key Results erzielt wird. 

Die OKR-Methode wurde bereits in den 80er-Jahren des vergangenen Jahrhunderts von Andy Grove, einem ehemaligen Intel-Manager, auf der Basis des „Management by Objectives“ (bzw. „Führen mit Zielen“) zum Umsetzen solch ambitionierter Unternehmensstrategien wie „Wir wollen der Marktführer weltweit werden" entwickelt.

Uwe Reusche

Die Kompetenzentwicklung nicht vergessen

Beim Einführen der OKR-Methode darf keinesfalls der Kompetenzentwicklungsgedanke vergessen werden, der mit der OKR-Methode verbunden ist. Er war auch ein integraler Bestandteil des klassischen „Management by Objectives“ (MbO) bzw. „Führen mit Zielen“. Im Betriebsalltag wurde er jedoch oft vergessen. Diese Gefahr besteht auch bei der OKR-Methode, sofern ihr Einsatz sich darauf beschränkt, die „objectives“ und „key results“ mit den Mitarbeitern zu vereinbaren und deren Erreichen zu kontrollieren. Dann verändert sich in der Organisation nichts, denn (Kenn-)Zahlen dokumentieren nur die Erfolge der Vergangenheit. Aus ihnen geht jedoch nicht hervor, was getan werden sollte, um ein „objective“ oder „key result“ zu erreichen.

Die Führung im Vertrieb muss sich ändern

Um dies zu erkennen, müssen die Verkaufs- bzw. Vertriebsleiter sich mit den Prozessen befassen, die zu den Zahlen, also Ergebnissen, führen. Und zwar ähnlich wie ein Fußball-Trainer – beispielsweise der Trainer des Champions-League-Siegers 2019 FC Liverpool Jürgen Klopp.

Er steuert den Erfolg seiner „Mannen“ nicht, indem er ihnen vor der Saison vorgibt: „Ihr müsst jedes Spiel gewinnen und mindestens drei Tore schießen.“ Er sitzt vielmehr bei jedem Spiel auf der Trainerbank. Und dort schaut er nicht auf die Anzeigetafel, wo der aktuelle Spielstand steht. Er blickt vielmehr aufs Spielfeld, um zu erkennen, ob seine Spieler zum Beispiel genügend Einsatz zeigen und ein gutes Stellungsspiel praktizieren, denn: Nur dann kann er ihnen bei einem Rückstand Tipps geben, wie sie das Spiel noch gewinnen können und so den kurzfristigen Erfolg beeinflussen.

Auch um den mittel- und langfristigen Erfolg zu beeinflussen, muss ein Trainer wie Jürgen Klopp seine „Mannen“ beim Spielen beobachten. Nur so erfährt er, wer wie viele Zweikämpfe gewinnt und wie viele Flanken ankommen. Diese statistischen Daten, also Kennzahlen, allein nützen dem Trainer aber wenig. Denn wie zum Beispiel die Spieler Roberto Firmino und Mohamed Salah die Zahl der gewonnenen Zweikämpfe steigern können, erfährt Klopp erst, wenn er sein Wissen, dass zu wenig Zweikämpfe gewonnen wurden, mit seinen Beobachtungen beim Spiel vergleicht. Erst dann wird klar, ob ein Spieler so viele Zweikämpfe verlor, weil er zum Beispiel

•zu langsam ist oder

•ein schlechtes Stellungsspiel praktiziert oder

•ihm der nötige Einsatzwille fehlt.

Folglich erkennt der Trainer auch erst dann, was getan werden sollte, damit künftig der gewünschte Erfolg eintritt. 

Der Mindset, nicht das Management-Tool entscheidet

Ebenso ist es im Verkaufsbereich. Ein Verkaufs- oder Vertriebsleiter, der nur die Zahlen „studiert“, kann den Erfolg seiner „Mannen“ nicht beeinflussen. Nur indem er sich mit ihrer Arbeitsweise befasst, kann er ihre Leistung steigern. Und nur indem er sich mit den Prozessen befasst, die zum Erfolg führen, kann er, sofern die Gefahr besteht, dass sein Team das Ziel verfehlt, korrigierend und unterstützend eingreifen, so dass das Ziel doch noch erreicht wird.

Dieses Bewusstsein und die hierfür nötige Kompetenz gilt es den Führungskräften primär zu vermitteln, wenn Unternehmen agiler im Markt agieren und flexibler auf Marktveränderungen reagieren möchten. Ob sie dann zur Vertriebsführung das Managementsystem „Management by objectives“ (MbO) oder „Objectives and Key Results“ (OKR) oder einen Mix aus beiden nutzen, ist von nachgeordneter Bedeutung. Dies sollten die Unternehmen pragmatisch aufgrund ihres Geschäftsfelds, ihrer Historie und Kultur sowie ihrer wirtschaftlichen Situation entscheiden.

Autor: Uwe Reusche ist einer der beiden Geschäftsführer des ifsm Institut für Sales & Managementberatung, Höhr-Grenzhausen, das Führungskräften im Vertrieb die Kompetenz vermittelt, die sie in der von rascher Veränderung geprägten VUKA-Welt auch zum Managen von Krisen brauchen.