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Genossenschaftliches Mammut­projekt trägt erste Früchte

Ein Artikel von Herbert Sebald | 09.09.2019 - 10:59
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Carsten Pfläging, im Vorstand der Fiducia & GAD IT AG für das Ressort Entwicklung und Integration © Fiducia & GAD IT AG

Herr Pfläging, die Digitalisierungs­offensive ging im Sommer vorigen Jahres an den Start. Was ist aus Ihrer Sicht das wichtigste Resultat des zurückliegenden Jahres?

Carsten Pfläging: Das wichtigste Ergebnis sind zwei Dinge, die nicht voneinander zu trennen sind: Der Omnikanal und unsere neue Vertriebsplattform. Wir wollen den Kunden per Omnikanal stets ein attraktives Nutzungserlebnis über alle Vertriebswege hinweg ermöglichen und dafür brauchen wir natürlich eine entsprechende Infrastruktur. Denn sämtliche Kundeninteraktionen, die sich bislang auf getrennten Vertriebskanälen abspielten, werden im Omnikanal vollständig integriert ablaufen. Damit kann jeder Kunde frei wählen, auf welchem Weg er seine Bank kontaktieren möchte. 

Mehr noch: der Kunde kann den Kanal jederzeit wechseln und zwar so, dass ein zuvor begonnener Vorgang im neuen Kanal ohne lästige Wiederholung der Dateneingabe fortgesetzt werden kann. Für die Genossenschaftsbanken bedeutet dies, dass die verschiedenen Vertriebswege wie Filialberatung, Kundenservicecenter, Onlinebanking oder die VR-BankingApp kanalübergreifend und einheitlich verarbeitet werden. Genau dies leistet die neue Vertriebsplattform, die wir im Laufe des letzten Jahres unter enormen Anstrengungen aufgebaut haben.

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Werner Kreidenweis, verantwortlicher Programmleiter bei der Fiducia & GAD IT AG © Fiducia & GAD IT AG

Die neue Vertriebsplattform ist also so etwas wie ein zentrales Integrationsscharnier, das die diversen Kundenkontaktkanäle miteinander verzahnt?

Werner Kreidenweis: So ist es. Dabei vernetzt die Vertriebsplattform nicht nur verschiedene Beratungsstrecken über alle Kanäle hinweg, sondern bindet auch externe Angebote von Verbundpartnern in den Omnikanal der Genossenschaftsbanken ein. Aus technologischer Sicht haben wir mit der Vertriebsplattform absolutes Neuland betreten, indem wir uns zum Beispiel für eine konsequent modulare Architektur entschieden haben. Damit sind wir unter anderem in der Lage, die erwähnten Partnerlösungen mit hoher Flexibilität in die Kundeninteraktionspfade der Omnikanalberatung zu integrieren. 

Darüber hinaus sorgt der modulare Aufbau für ein Höchstmaß an Zukunftssicherheit, weil die Vertriebsplattform dadurch offen ist für heute noch gar nicht absehbare Funktionserweiterungen. Konkret verwirklichen wir diesen modularen Ansatz übrigens mit sogenannten Microservices, die zwar weitgehend autark – also unabhängig voneinander lauffähig – sind, aber untereinander kommunizieren. Microservices erleichtern nicht nur die Integration neuer Funktionen, sondern ­ergeben auch eine robustere und besser skalierbare Softwarearchitektur.

Wenn die neue Vertriebsplattform alle Kundenaktionen kanalübergreifend bündelt, wird der agree21-Bankarbeitsplatz dann nicht überflüssig?

Werner Kreidenweis: Nein, die Vertriebsplattform wird den Bankarbeitsplatz so schnell nicht ersetzen. Denn bis auf Weiteres laufen dort alle vertrieblichen Fäden für die Beratung im Privat- und Firmenkundengeschäft zusammen. Das genossenschaftliche Bankverfahren stützt sich aber künftig auf drei Säulen: Vertriebsplattform für alle Vertriebsfunktionen inklusive Onlinebanking, Produktionsplattform für die Marktfolge, Administration und Konfiguration sowie auf die Steuerungsplattform für Finanzen, Meldewesen und Accounting. Selbstverständlich ist auch diese Ziellandschaft nicht für die Ewigkeit, sondern unterliegt einem stetigen Wandel. So werden sich in Zukunft viele Vertriebsfunktionen vom Bankarbeitsplatz sukzessive in die Vertriebsplattform verlagern. Und zwar hauptsächlich deshalb, weil sie dort als Neuentwicklungen sowohl für Kunden als auch für Bankmitarbeiter gleichermaßen komfortabel zur Verfügung stehen. Auch unser Onlinebanking und das mobile App-Angebot werden perspektivisch komplett auf die Vertriebsplattform übertragen.

Ab wann können Genossenschaftsinstitute die Produkte der Digitalisierungs­offensive nutzen? Welche konkreten ­Lösungen stehen jetzt schon bereit?

Carsten Pfläging: Die ersten Lösungen wird es bereits ab Herbst geben – zum Beispiel unser neues Firmenkundenportal inklusive Apps. Firmenkunden können ihre gewerblichen Bankgeschäfte dann flexibel – also am Computer oder mobil über das Tablet bzw. das Smartphone – erledigen. Im Sinne des Omnikanalerlebnisses wird das Portal zu Beginn durch erste neue KSC-Funktionalitäten flankiert: der Kunde kann bei Fragen nahtlos in den digital-persönlichen Kanal wechseln, indem er via Live-Chat oder im Co-Browsing von KSC-Mitarbeitern unterstützt wird. 

Weiterhin werden wir unseren Banken und Endkunden das Kundenbeziehungs­management für Firmenkunden zur Verfügung stellen. Das Ziel dieser Anwendung ist es, die Bedarfe der Firmenkunden strukturiert zu erfassen, um sie dann systematisch in der Beratung aufzugreifen.

Gibt es ähnliche Omnikanal-Anwendungen auch im Privatkundenbereich?

Carsten Pfläging: Ja, im Privatkundengeschäft wird es zum Beispiel die neuentwickelte Beratungsstrecke für die Immobilienfinanzierung geben. Im Zielbild und gemäß unserer Product Vision werden automatisierte Verhaltens- und Bedarfsanalysen nicht nur Prognosen über individuelle Kanalpräferenzen liefern, sondern werden darüber hinausgehend auch als Input für eine personalisierte Kundenansprache quer über alle Vertriebswege hinweg dienen. Banken werden somit die Chance erhalten, den Immobilienkauf von den ersten zaghaften Wünschen bis hin zum Kauf kanalübergreifend zu begleiten und dank Datenanalyse auch aktiv zu fördern. 

Hat zum Beispiel ein im E-Mailpostfach eingetroffenes Immobiliendossier das ­Interesse an einem bestimmten Objekt geweckt, kann sich der Kunde unmittelbar bei seiner Bank über verschiedene Finanzierungsoptionen informieren, sei es in der Filiale, via Web-Konferenz oder Co-Browsing. Alle online eingegebenen Informationen stehen medienbruchfrei und ohne langes Suchen sofort zur Verfügung – ein echtes Plus an Servicequalität und Kundenerlebnis. Dieses Zielbild haben wir fest im Blick, aber noch nicht erreicht. Stattdessen werden wir die Beratungsstrecke für Immobilienfinanzierungen dem Minimum Viable Product (MVP)-Prinzip folgend ausbringen. 

Das bedeutet, dass die Anwendung mit einem ersten nutzenstiftenden Funktionsumfang ausgeliefert und danach kontinuierlich weiterentwickelt wird. Nach jedem zwei Wochen dauernden Entwicklungssprint können wir Funktionsoptimierungen und -erweiterungen ausbringen. Das ermöglicht uns einerseits, das Zielbild in Etappen zu erreichen. Andererseits können wir das Feedback, das wir von unseren Banken und Endkunden während dieser Etappen aktiv einsammeln, einfließen lassen. Dadurch stellen wir eine Entwicklung nah an den Bedürfnissen der Banker und Endkunden sicher.

Werner Kreidenweis: Wenn ich hier ergänzen darf: Die neue Immobilienberatung ist nur eines von mehr als einem halben Dutzend sogenannter MVPs, die wir im Rahmen der Digitalisierungsoffensive mit agilen Entwicklungsmethoden innerhalb eines Jahres auf den Weg gebracht haben. Speziell bei der Immobilienfinanzierung konnten wir in der Family-and-Friends-Testphase sehr wertvolles Feedback von Bankern einsammeln, das entweder direkt in die Entwicklung oder in den Entwicklungs-Backlog für die kontinuierliche Weiterentwicklung einfloss. 

Im Juli lief dann die Pilotierung mit allen MVPs an, sodass wir die marktreifen ­Lösungen voraussichtlich ab September schrittweise in den Breiteneinsatz geben können. Ebenfalls in der zweiten Jahreshälfte wollen wir ein weiteres MVP ausbringen, mit dem die Volks- und Raiffeisenbanken nach Inkrafttreten der zweiten Zahlungsdiensterichtlinie PSD2 ihren Kunden zeitnah greifbare Multi-Banking-Mehrwerte anbieten können.

Apropos agile Entwicklung – werden die digitalen Lösungen, die aus solchen MVPs hervorgehen, auch über die regulären Release-Zyklen des Kernbank­verfahrens agree21 ausgerollt?

Carsten Pfläging: Da sprechen Sie einen sehr wichtigen Punkt an: Die neue Art der agilen Softwareentwicklung beeinflusst natürlich auch, wie Lösungen bereitgestellt werden. Für die Entwicklung bedeutet agil zunächst einmal, dass wir nicht mehr in Silos organisiert sind, sondern in interdisziplinären Teams – also Softwareentwickler zusammen mit IT-Betriebsprofis, Produktmanager, Bankpraktiker, Servicespezialisten und auch Partnern aus den Verbundunternehmen. 

Dabei wird die Abstimmung der jeweiligen Ziele bzw. Etappen vom BVR koordiniert und von den zuständigen Gremien freigegeben. Auf diese Weise entstehen Lösungen, die in der Genossenschaftlichen FinanzGruppe breit verankert sind. Gleichzeitig sorgt das agile Vorgehen für Tempo. Und über das kontinuierliche ­Anwenderfeedback stellen wir, salopp gesagt, sicher, dass die agilen Teams nicht am Bedarf vorbei entwickeln. Konkret ergibt sich daraus, dass wir unsere agil entwickelten Lösungen zusätzlich zu den bekannten Halbjahres-Releases ausliefern werden – und zwar als sogenannte Publications, also in kleine Pakete verpackt. 

Welche Auswirkung hat die höhere Auslieferungsfrequenz für die von Ihnen betreuten Banken?

Werner Kreidenweis: Agiles Vorgehen lebt von der permanenten Rückkopplung mit der Praxis. Das Anwenderfeedback wird gleichsam zum Motor für die beständige Weiterentwicklung eines Produkts und die Anreicherung mit immer neuen Funktionen. Die Produktoptimierung erstreckt sich damit über den gesamten Lebenszyklus. Für Banken empfiehlt es sich in diesem Kontext, sich nicht nur zweimal im Jahr bei einem anstehenden Release-Wechsel mit der funktionellen Dynamik digitaler Lösungen zu beschäftigen. Stattdessen sollte die Auseinandersetzung mit den neuen digitalen Möglichkeiten als ein kontinuierlicher Prozess in der Organisation der Bank verankert werden. So gesehen können agil entwickelte Lösungen bei den Banken eine entsprechende organisatorische Agilität auslösen – was letztlich den Bankern und Kunden zugutekommt, weil ihnen neue Funktionalitäten, höhere Servicequalität und mehr Komfort dadurch schneller zur Verfügung stehen.

MVP – Turbo für die genossenschaftliche Digitalisierungsoffensive

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Vom Skateboard zum Sportwagen: Die Idee vom Minimum Viable Product (MVP) © Fiducia & GAD IT

Der Begriff Minimal Viable Product stammt aus der Startup-Welt und bedeutet wörtlich so viel wie minimal funktions­fähiges Produkt. Die Idee dahinter: Statt wie im Elfenbeinturm bis zur Perfektion langwierig an einem neuen Produkt zu feilen, stellen agile Entwickler so schnell wie möglich einen lauffähigen Prototyp bereit, der bereits einen echten Kundennutzen bringt. Auf funktionelle Vollständigkeit kommt es hierbei nicht an. Hauptsache, das MVP ist in der Lage, den künftigen Anwendern das geplante Funktionsspektrum und seinen Nutzen konkret vor Augen zu führen. Deren Feedback fließt dann umgehend als Input in die nächste Entwicklungsschleife ein, die wiederum mit einer Bewertung der Anwender endet. Anschließend setzt sich dieses Vorgehen in sogenannten Sprints so lange iterativ fort, bis das MVP einen markt­reifen Zustand erreicht hat. Im Rahmen der genossenschaftlichen Digitalisierungsoffensive werden derzeit Lösungen in vier Themenblöcken mit der agilen MVP-Methode vorangetrieben: Im Themenblock „Basis“ geht es um die technische Grundlage der neuen Vertriebsplattform, während in den Blöcken „Privatkunden“ und „Firmenkunden“ jeweils segmentspezifische Anwendungen aus dem BVR-Projekt KundenFokus im Zentrum stehen. Der Themenblock „Übergreifend“ zielt schließlich auf die Optimierung fachlicher Prozesse ab, die in beiden Kundengruppen gleichermaßen eine Rolle spielen. Dank der agilen MVP-Methode gelingt es mit jeder neuen Iteration, die jeweilige Lösung noch genauer auf die realen ­Bedürfnisse von Kunden und Bankmitarbeitern zuzuschneiden. 

Agile Entwicklung: Was haben Banken davon?

Laut Diana Rosenkranz, Bereichsleiterin Voba-Direkt bei der Volksbank Schwarzwald Baar Hegau, beteiligte sich ihr Institut auch deshalb an der Family-and-Friends-Testphase der neuen Vertriebsplattform, weil sich ihr Haus dadurch auf künftige Transformationsprozesse besser vorbereiten kann:

„Die Digitalisierungsoffensive weckt große Erwartungen. Da wollten wir natürlich mitgestalten und die Sichtweise der Praxis einbringen. Als Mitglied im Arbeitskreis Online-Geschäftsstelle liegt mir die Initiative auch ganz persönlich am Herzen. Es ist schon ein Unterschied, ob man ein MVP nur als Definition aus einer Folienpräsentation kennt, oder ob man es live erlebt. Während der agilen Entwicklung können wir buchstäblich sehen und anfassen, wie sich unsere Optimierungsvorschläge – etwa zu den Navigationsmöglichkeiten der neuen Vertriebsplattform – im nächsten Iterationsschritt auswirken. Doch geben wir nicht nur Feedback, sondern nehmen auch selbst sehr viel mit. Denn jede MVP-Iteration löst bei uns in der Bank eine Lernschleife aus. So haben wir insbesondere den Umgang mit Lösungen mit initialen Funktionalitäten gelernt. Unsere ganze Organisation rüstet sich damit für künftige Transformationen in einer von hoher Geschwindigkeit und vielen Unsicherheiten geprägten Welt. Unsere Erfahrung zeigt aber, dass Agilität nicht mit ungeregelten Strukturen zu erreichen ist. Worauf es stattdessen ankommt, sind klar verteilte Verantwortlichkeiten, stringente und aktive Projektplanung und eine offene Kommunikation.“