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Gefahren der Digitalisierung: Wie Prozessexzellenz das Geschäftsmodell von Banken retten kann © Sergey Nivens - Fotolia

Gefahren der Digitalisierung: Kann Prozessexzellenz das Geschäftsmodell der Banken retten?

Ein Artikel von Herbert Sebald | 20.08.2019 - 10:23
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Gefahren der Digitalisierung: Wie Prozessexzellenz das Geschäftsmodell von Banken retten kann © Sergey Nivens - Fotolia

Was ist das Besondere an der Situation, in der sich die Banken aktuell befinden?

Für die Banken in Deutschland, und das gilt weitgehend auch für Europa, kommen gleich mehrere Dinge zusammen. Erstens stehen sie vor einem Ertragsproblem. Die Zinsmarge liegt bei nahezu null – mit Ausnahme von drei Quartalen ist sie in den letzten 40 Quartalen gesunken. Gleichzeitig gelingt es den Banken trotz jahrelanger Bemühungen nicht, ihre Provisionserträge zu steigern. Erschwerend kommt hinzu, dass wir es mit einem überbesetzten Markt zu tun haben, der permanent zum Preiskampf provoziert. Zweitens sind die Budgets durch feste Ausgaben („Run the Bank“) gebunden. Dazu zählen auch Kosten, die durch die Regulation verursacht werden. Da die Erträge in vielen Häusern fallen, müssten die Kosten zumindest in gleichem Maße sinken. Das gelingt aber nicht.   

Woher soll dann das Geld für die notwendige Digitalisierung der Banken kommen? 

Das ist eine gute Frage. Aus der oben beschriebenen Situation resultiert in vielen Instituten bereits jetzt eine katastrophale EK-Rentabilität und Aufwands-Ertrags-Relation. Und nun kommt, drittens, die Notwendigkeit der Digitalisierung hinzu. Wir befinden uns mitten in einem technologischen Quantensprung – hervorgerufen u.a. durch Smartphones, Robotic Process Automation, Data Analytics und Künstliche Intelligenz. Nun ist die Zeit für massive Investitionen und dafür, die Banken in Richtung digitalisierter Institute umzubauen („Change the Bank“). Und gerade jetzt fehlt das Geld dazu.

Warum gewinnt das Thema Innovationen derzeit so große Bedeutung - und warum insbesondere für die Bankenbranche?

Jedem in der Branche ist klar, dass es nicht mehr weitergehen kann wie bisher.
Kleine Prozessverbesserungen und Produktmodifikationen reichen nicht mehr aus. Nun haben Innovationen in Banken aber nie eine große Rolle gespielt. Das rächt sich jetzt: Fintechs greifen Teile aus der traditionellen Wertschöpfungskette für sich heraus, Private-Equity-Gesellschaften kaufen lukrative Teile des Finanzsektors auf (beispielsweise im Zahlungsverkehr und in der Kreditabwicklung) und große Internet-Konzerne wie (Amazon, Alibaba etc.) dringen immer weiter in das Bankgeschäft hinein. Letztere verfügen über Innovationsbudgets, die um einen dreistelligen Faktor über denen unserer Großbanken liegen. Die Banken benötigen dringend Innovationen, die aber mit überschaubaren Mitteln erreicht werden müssen.

Was sollten Banken in dieser verfahrenen Situation tun? 

Innovationen sind auf allen Ebenen notwendig – auf der Ebene der Geschäftsmodelle, der Produkte und Services sowie der Geschäftsprozesse. Hierbei muss immer der Kunde Ausgangspunkt für die Neugestaltung sein. Deshalb sind konsequentes End-to-End-Denken, Schnelligkeit und Experimentierfreude notwendig. Das aber sind nicht gerade Kernkompetenzen von Bankern. Das Denken und die Kultur zu verändern, und das in einer kurzen Zeit, ist daher eine große Aufgabe in der Branche. Die Einrichtung von Digital Labs, Innovationslaboren usw. sowie der Einsatz neuer Methoden wie Lean Start-up und Design Thinking sind gute Möglichkeiten, das Verständnis von Banking zu verändern.

Warum sind gerade in den Banken viele Prozesse langwierig und schwerfällig? Ist das nicht gefährlich im Hinblick auf die Zukunftsfähigkeit?

In der Vergangenheit ging es immer darum, wie Abläufe am effizientesten ausgeführt werden können. Arbeitsteilung und dementsprechend kleinteiliges Bearbeiten standen im Vordergrund. Daraus ergab sich Bürokratie – mit entsprechender Hierarchie und festen Zuständigkeiten. Lange, komplexe Prozessketten waren die Folge. Das galt für alle Branchen, allerdings haben sich Finanzdienstleister als besonders veränderungsresistent gezeigt. Das alte Modell funktioniert heute nicht mehr. Banken müssen einfacher, schneller und effizienter werden, sonst werden sie von den Internetunternehmen weggefegt. Automatisieren wo immer es geht, lautet die Devise. Banken werden damit ihren Charakter verändern – mit allen Folgen für die Kultur im Unternehmen, für Mitarbeiter und Führungskräfte bis hin zur Geschäftsleitung.

Wie können Banken ihre Prozesse modernisieren und verschlanken - obwohl sie sich in einem extrem regulierten Umfeld bewegen?

Ausgeprägte Regulation gibt es auch in anderen Branchen wie Telekommunikation, Mobility, Pharma usw. Das ist doch eher eine Ausrede. Es gibt viele Ansatzpunkte zur Modernisierung; das macht die Branche so spannend. Dabei sollte das Prozessmanagement als Katalysator der Digitalisierung wirken. So gibt es noch viele ungenutzte Möglichkeiten im Bereich der Prozessverbesserung, also der Verbesserung der bestehenden Geschäftsprozesse. Beispiele sind Process Mining, Simulation, Effizienzuntersuchungen mit der Data Envelopment Analyse und Robotic Process Automation. Im Bereich der Prozessinnovation, also der Entwicklung von vollständig neuen Prozessen, sind wir sogar erst am Anfang. Hier müssen wir viel stärker beim Kunden und seinen bzw. ihren Prozessen ansetzen – und diese beginnen nicht erst beim Besuch einer Filiale oder Website. Die intelligente Nutzung von in- und extern verfügbaren Daten hilft dabei. Das alles funktioniert aber nicht, wenn das Prozessverständnis bei den Mitarbeitern fehlt. Hier ist noch viel zu tun. Wir müssen schneller werden, neue Arbeitsweisen aufnehmen und immer, d.h. bei jeder Neugestaltung, die Nutzung neuer Technogien berücksichtigen.

Jeder spricht von Digitalisierung. Vergessen die Verantwortlichen dabei, dass klar definierte Prozesse die Basis für komplexe Vernetzung sind?

Ja, im klassischen Prozessmanagement liegt der Fokus auf der Aufnahme und Optimierung vorhandener Prozesse. In einer vernetzten digitalen Welt ist eine derart losgelöste Betrachtung von Prozessen nicht mehr möglich. Die Überlegungen müssen daher mit der Frage starten, was der Kunde überhaupt will – was also sein eigener Prozess ist. Die Integration in die Kundenprozesse ist das bankbetriebliche Paradigma der Zukunft. Das gilt sowohl für das Geschäft mit Privatkunden als auch das mit der Firmenkundschaft. Für diesen Ansatz ist die Integration in Plattformen nötig – das können Social Media-, Community-, Handelsplattformen etc. sein. Weder Unternehmensgrenzen noch Ländergrenzen werden zukünftig relevant sein, sondern allein die Bedienung der Kundenprozesse. Und hier spielt die Vernetzung mit Marktpartnern eine immer größere Rolle. Beispiele für Partner sind nicht nur Fintechs, sondern auch Identitätsplattformen, Zahlungsdienste und andere Organisationen (Unternehmen, Behörden etc.), die am jeweiligen Kundenprozess beteiligt sind.

Was bedeutet das für das Geschäftsmodell, wenn sich Banken umbauen?

Hinsichtlich des Umbaus der Banken ist entscheidend, dass der Ausgangspunkt immer das Geschäftsmodell ist (wie wollen wir zukünftig Geld verdienen?) und die Strategie, wie die Ziele des Unternehmens erreicht werden sollen. Auf dieser Basis sollte die Prozessarchitektur entwickelt werden (Business Engineering). Erst wenn die Prozessarchitektur steht (und damit ist nicht die IT-Architektur gemeint) sollten Geschäftsprozesse verbessert oder gänzlich neu gestaltet werden. Banken werden zukünftig gemischte Geschäftsmodelle betreiben; sie werden halb Distributor (je nachdem, was Amazon etc. noch übrig lassen) und halb IT-Unternehmen (also Betreiber von Bankgeschäften) sein. Fortschrittliche Häuser wie die BBVA und natürlich Onlinebanken machen das bereits vor.

Hat ein solcher Umbau dann nicht auch Folgen für die Mitarbeiter und Führungskräfte?

Ohja, diese Veränderungen haben erhebliche Folgen für alle Mitarbeiter in der Finanzbranche. Zukünftig werden sie andere oder zusätzliche Fähigkeiten benötigen. Insbesondere wird eine größere Affinität der Mitarbeiter bezüglich des Einsatzes neuer Technologien notwendig sein. Generell werden in den Zentralen mehr Mitarbeiter mit akademischem Hintergrund erforderlich sein, um Prozessexzellence zu erreichen und Innovationen zu entwickeln. Das Bild der Banken ändert sich, aber es entstehen damit auch neue Möglichkeiten. Mit Mut zur Veränderung können wir in Deutschland spannende, kundenzentrierte und Tech-basierte Banken der Zukunft bauen. 

Prof. Dr. Jürgen Moormann

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© Frankfurt School of Finance & Management

Berufsausbildung bei der Commerzbank AG in Kiel (1977-1979). Studium der Betriebswirtschaftslehre an den Universitäten Kiel und Zürich (1980-1985). Von 1986 bis 1989 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Finanzwirtschaft der Christian-Albrechts-Universität in Kiel. Promotion. Anschließend fünf Jahre Tätigkeit in der Unternehmensberatung. Lehrauftrag an der European Business School, Oestrich-Winkel (1992-1994).

Seit 1995 Professor für Bankbetriebslehre an der Frankfurt School of Finance & Management. Lehr- und Forschungsschwerpunkte sind Strategieentwicklung, Business Engineering und Prozessmanagement in Banken. 2005 Gründung des ProcessLab - ein auf das Prozessmanagement in der Finanzbranche ausgerichtetes Forschungscenter der Frankfurt School. Visiting Professor an der University of Colorado at Colorado Springs, der University of New South Wales, der Queensland University of Technologyund der University of Hong Kong. Von 2014 bis 2018 Inhaber der Concardis-Stiftungsprofessur für Bank- und Prozessmanagement.
Professor Moormann ist Mitglied des Aufsichtsrates der Karis AG, Darmstadt, und Vertrauensdozent der Friedrich-Naumann-Stiftung, Berlin.