Stete Veränderungen im Alltagsleben der Menschen bedeuten, dass sich Bedürfnisse auch rund um die Finanzen stetig wandeln. Doch warum ist es gerade für die Finanzindustrie so schwer, hier flexibel zu agieren? Gründe dafür finden sich in deren Historie selbst: So ist weltweit das Kundenverständnis von Banken allen Klischees vom gläsernen Kunden zum Trotz sehr eingeschränkt: Sie kennen Kunden in der Regel nur rein quantitativ, das heißt sie können die Historie des finanziellen Verhaltens eines Kunden ausschnittsweise nachvollziehen. Sie haben unendlich viele Daten über ihren Kunden, jedoch keine wirklichen Erkenntnisse über Lebensgewohnheiten, Motivationen und Erwartungen des Menschen dahinter. Zwangsläufig resultiert daraus ein mangelndes Verständnis, welche neuartigen Angebote für Kunden einen echten Mehrwert darstellen würden. Zudem ist es aufgrund von starren internen Strukturen und einer Organisation, die rund um traditionelle Angebote gewachsen ist, für die meisten Banken schwer, in einer sich schnell verändernden Umgebung von innen heraus innovativ zu sein – zumal die Consumer-Electronics-Industrie, welche heute maßgeblich Kundenerwartungen prägt, einen hohen Innovationstakt vorgibt.
Zeit zu handeln
Banken stellen traditionell die Infrastruktur zur Verfügung, welche zeitgemäße Finanzdienstleistungen überhaupt erst möglich macht. Da sie aber nur langsam auf die sich verändernden Kundenerwartungen – bedingt etwa durch den Boom im Onlinehandel – reagieren, etablieren sich derzeit agile und oft kleine Anbieter, die dieses Back-End nutzen, um intelligent Nutzerbedürfnisse zu bedienen. Banken laufen also Gefahr, den kundenseitigen Anteil der Wertschöpfungskette Diensten wie PayPal zu überlassen. Oder Mint.com: Das Onlineunternehmen ermöglicht Nutzern, aus einem Informations-Flickenteppich von Banken und Kreditkarten ein allgemein verständliches Bild der persönlichen Finanzen zu erstellen. An einen solchen Grad an Transparenz hat sich der Nutzer längst gewöhnt, doch Banken beginnen erst langsam, hier Potenzial zu erkennen und eigene Angebote zu entwickeln. Eine Möglichkeit zeigt die Citigroup mit bundle.com – einem Service, mit dem Kunden durch die Bereitstellung aufbereiteter Daten aus den sozialen Medien ihre finanziellen Gewohnheiten erkennen, einordnen und letztendlich verbessern können.
Ein anderer Trend zeichnet sich in England ab: Hier werden immer mehr Banklizenzen an große Marken aus anderen Industrien vergeben wie etwa kürzlich an die Supermarktkette Tesco. Die Marke stellt eine riesige Marktmacht dar und hat einen sehr engen Kontakt zu ihren Kunden. Diese Qualitäten wird sie in den Finanzsektor mitbringen und damit Druck auf die etablierten Banken ausüben. Dem haben die Bankhäuser – derzeit noch – wenig entgegenzusetzen.
Das Ziel: Näher am Kunden
Learning für die Banken: Der Innovationsdruck steigt. Weltweit sind sie herausgefordert, ihre inneren Hürden zu überwinden und flexibel neue Wege zum Kunden zu gehen. Dass dies durchaus möglich ist, zeigen aktuelle Beispiele einiger internationaler Banken. Allen gemein: die Nutzerzentrierung – und damit ein tiefes qualitatives Verständnis des Kunden. Ihre Angebote reagieren auf aktuelle Nutzerbedürfnisse, passen sich in das Leben der Kunden ein – und generieren damit Loyalität.
So hat zum Beispiel die niederländische Bank Insinger de Beaufort erkannt, welch großer Wert gerade für wohlhabende Kunden darin liegt, sich nicht um den Papierkram der eigenen Finanzen kümmern zu müssen, und den „Shoebox Service“ entwickelt: Kunden erhalten eine Kiste, in die sie alle finanzrelevanten Papiere legen, und senden diese an die Bank zurück, die die weitere Bearbeitung übernimmt.
Oder die Bank of America: Gemeinsam mit der internationalen Innovationsberatung IDEO hat sie basierend auf nutzerzentrierte Innovationsmethoden das Produkt „Keep the Change“ entwickelt. Es beruht auf der Erkenntnis, dass Menschen gern einen Teil des monatlichen Einkommens sparen möchten, aber oft an der Umsetzung scheitern. „Keep the Change“ kombiniert Girokonto und Sparkonto. Jede Transaktion auf dem Girokonto wird aufgerundet und die Differenz auf das Sparkonto transferiert. So können Kunden Geld sparen, ohne es zu merken, und nebenbei noch eine übersichtlichere Monatsendabrechnung erhalten. Dieses Beispiel zeigt auch ganz klar, dass Kunden es honorieren, wenn eine Bank sich bemüht, ihre Alltagssorgen zu verstehen: „Keep the Change“ hat der Bank of America in den USA bereits 12 Millionen Neukunden sowie Spareinlagen in Höhe von drei Milliarden US-Dollar beschert – und das bei einer Loyalitätsrate von 93 Prozent. Ein weiteres internationales Beispiel: In Mittel- und Osteuropa sehen viele Menschen den Besuch bei ihrer Bank als notwendiges Übel. Mit IDEO entwickelte die in dieser Region recht neue GE Money Bank ein nutzerzentriertes Filialkonzept, das die Barrieren und damit die Skepsis zwischen Mitarbeitern und Kunden abbaut. Eine Bank also, die Antworten auf Nutzerbedürfnisse bietet. Die Filiale, eher wie ein Restaurant denn eine Bank gestaltet, ist zweigliedrig aufgebaut – in einen Bereich für Kunden, die nur eine schnelle Transaktion durchführen möchten, und einen, in dem Kunden sich in aller Ruhe beraten lassen können. Das Personal kommt dabei auf die Kunden zu und trifft sie im vorderen Teil der Filiale. In einem separaten Bücherei-Bereich können Kunden in Ruhe in Informationsmaterial zu Finanzprodukten stöbern. Das Ergebnis: In den neuen Filialen ist die Kundenzufriedenheit vom sechsten auf den ersten Platz gestiegen und die für die Profitabilität entscheidenden Schlüsseldaten haben sich sprunghaft verbessert. GE Money Bank hat so ihre Positionierung als in Osteuropa noch junge Bank mit frischem Image geschickt untermauert. Das Beispiel zeigt auch: Eine konsequent durchdachte und gleichbleibend positive Nutzererfahrung über mehrere Kommunikationskanäle hinweg stärkt das Markenprofil der Bank – und ist quasi die Antwort der Banken auf den punktuellen Druck der Nischenfirmen, welche oft nur in einem einzigen Kanal präsent sind.
Brücke zum Kunden
Die Beispiele der Bank of America und GE Money Bank zeigen, dass nutzerzentrierte Innovationsmethoden der Finanzindustrie helfen können, innovative Angebote nah am Kunden zu entwickeln. Maßgeblich an der Entwicklung dieser Methoden beteiligt war und ist die internationale Innovationsberatung IDEO. Das Unternehmen hat diese zudem so weiterent-wickelt, dass nicht nur Produkte, sondern auch Dienstleistungen, Strategien und sogar Prozesse und Organisationsstrukturen darüber gestaltet werden können. Die Vorgehensweise im Detail: Durch wenige, aber sehr tiefgehende Interviews und Beobachtungen des Alltagslebens werden Bedürfnisse und Gewohnheiten, Ansichten und Motivationen potenzieller Nutzer aufgenommen. Darauf aufbauend entwickeln interdisziplinäre Teams aus externen Beratern und Bankangestellten verschiedener Abteilungen innovative Lösungen und testen diese iterativ mit Nutzern. Der Vorteil: Die Bank wechselt quasi per definitionem die Perspektive und entwickelt ein intuitives Verständnis für den Kunden. Die internen Organisationsstrukturen werden dabei zunächst außer Acht gelassen; erst bei der Implementierungsfrage muss die Bank entweder eine Abteilung identifizieren, welche die Konzepte verantwortlich weiterverfolgt, oder gar neue Strukturen schaffen, um das Ziel zu erreichen. Nutzerzentrierte Innovationsmethoden bringen damit frischen Wind in eingefahrene Organisationen und stärken das Kundenverständnis, ohne dafür gleich das ganze Unternehmen umkrempeln zu müssen.