Nicht zufriedenstellende Ergebnisentwicklungen erfordern, dass Chancen auf Effizienzsteigerungen in den kundennahen Prozessen konsequent genutzt werden. Dennoch gibt es häufig eine Vielzahl von (vermeintlichen) Gründen, dass Produktivitätssteigerungen im Vertrieb nur zögernd angegangen werden.
Zum einen beobachtet man oft ein hohes Maß an Verunsicherung im Hinblick auf negative Auswirkungen von Restrukturierungsmaßnahmen im Vertrieb, besonders im Zusammenhang mit der Einführung neuer Softwaresysteme. Zum anderen werden im Vertrieb Improvisation und Intuition großgeschrieben, sei es bei der Vertriebsorganisation oder im Management des eigenen Kundenportfolios. Darüber hinaus lassen eine Vielzahl nach innen gerichteter Aktivitäten (etwa Fusionen oder aufsichtsrechtliche Vorgaben), eine stärkere Ausrichtung auf den Vertrieb oft weniger dringlich erscheinen. Umso wichtiger ist es, auf die richtigen Stellhebel zu setzen und diese nachhaltig zu implementieren.
Zentrale Steuerungsgröße für den Erfolg derartiger Maßnahmen ist zum einen die CIR (Cost-Income-Ratio) im Vertrieb, welche vereinfacht dargestellt die dem Vertrieb zurechenbaren Personal- und Sachkosten sowie Abschreibungen (Zähler) ins Verhältnis zu den zentralen Vertriebserträgen (Zins- und Provisionsüberschüsse) im Nenner setzt. Zum anderen sind kunden- und vertriebsbezogene Kennzahlen wie „durchschnittlicher Bruttoertrag pro Kunde“, „Kundenloyalitätsindex“ oder „durchschnittlicher Anteil Vertriebszeit an gesamter Arbeitszeit (in Prozent)“ im Vergleich zu internen und externen Benchmarks sehr gute Indikatoren für eine erfolgreiche Vertriebsarbeit.
Was zeichnet professionelle Vertriebsarbeit aus?
Zur Verbesserung derartiger Steuerungsgrößen hat es sich bewährt, das Thema „Vertrieb“ in vier zentrale Dimensionen aufzuspalten, die eine exzellente Vertriebsarbeit ausmachen. In Anlehnung an den bewährten Sales-Excellence-Ansatz [vgl. Homburg/Schäfer/Schneider, „Sales Excellence“, 5. Auflage, Wiesbaden 2007] sind dies in Banken und Sparkassen vor allem folgende Felder, die – sofern nachhaltig umgesetzt – die Chancen für profitables Wachstum deutlich erhöhen können:
1. Vertriebs-/Marktstrategie
▷Klarheit über strategische Ziele, zum Beispiel Marktpositionierung, CIR-Anspruch oder angestrebte Kundenausschöpfung (Produktnutzungsquoten).
▷Transparenz über Marktabgrenzung.
▷Definition strategischer Zielgruppen.
▷Klarheit über Alleinstellungsmerkmale (USPs) über Hierarchieebenen hinweg.
2. Geschäftsmodell
▷Festlegung adäquater Vertriebswege.
▷Betreuung von Kunden im optimalen Vertriebsweg (etwa Freiberufler).
▷Kundenorientierte Aufbau- und Ablauforganisation.
▷Definiertes und schlankes Schnittstellenmanagement zu Produktbereichen und Marktfolge, besonders im Hinblick auf risikopolitische Rahmenbedingungen.
3. Sales Force (Vertriebsmannschaft)
▷Potenzialorientierte(r) Bemessung und Einsatz von Betreuungskapazitäten zur Sicherstellung adäquater Betreuungsrelationen.
▷Personalentwicklung/Trainingspotenziale.
▷Klare Rolle des Kundenbetreuers, gegebenenfalls Spezialisteneinbindung (in Firmenkundensegmenten) sowie Anreizsysteme.
▷CRM-Unterstützung/„Instrumentenkasten“ inklusive Gesprächsstandards, die zu klaren (Produkt-)Empfehlungen für Kunden führen.
4. Zielgruppenmanagement
▷Entwickelte und gelebte Kundensegmentierung und -priorisierung.
▷Differenzierte Angebotslinien.
▷Ausgeprägtes Zielkunden- und Marktwissen, etwa bezüglich den Treibern von Kundenzufriedenheit in den Zielgruppen oder zukünftigen Kundenbedürfnissen.
▷Zielgruppen- und Vertriebscontrolling/ Kennzahlensysteme.
Aktuelle Befunde
Zur aktuellen Analyse des Status quo in der Vertriebsarbeit von Banken und Sparkassen im deutschsprachigen Raum führte Prof. Homburg und Partner im Spätsommer 2009 eine fokussierte, onlinebasierte Sales-Excellence-Studie durch, an der sich knapp 90 Bankmanager aus 55 Finanzdienstleistungsinstituten aller drei Sektoren (Privatbanken, Sparkassen und Genossenschaftsbanken) beteiligten. Die Ansprechpartner kamen dabei primär aus den Bereichen Vertrieb, Vertriebsmanagement und Marketing. Zudem wurde die Datenbasis entsprechender eigener Vertriebsprojekte im Privat- und
Firmenkundengeschäft der letzten 18 Monate im Hinblick auf die genannten Kriterien ausgewertet.
Ermittelt wurden für die genannten 16 Kriterien professioneller Vertriebsarbeit sowohl die grundsätzliche Relevanz (Ertragshebel) als auch inwieweit dieses Kriterium für das befragte Haus bereits als Handlungsfeld definiert oder geplant ist. Die Befragungsergebnisse sind in der Grafik in einem entsprechenden Portfolio abgebildet – im Quadranten oben rechts die Kriterien mit den höchsten Zustimmungswerten.
Die Befragungsergebnisse zeigen, dass von den genannten 16 Kriterien besonders die Felder Kundenausschöpfung, Personalentwicklung/ Trainingspotenziale, Kundenbetreuung im optimalen Vertriebsweg/Betreuungsformat, Kunden- und Marktwissen sowie die adäquate Bereitstellung von Betreuungskapazitäten klar überdurchschnittliche Bewertungen hinsichtlich Relevanz (Ertragshebel) und Handlungsbedarf erreichen.
▷Eine verbesserte Kundenausschöpfung setzt zum einen eine klare strategische Verankerung diese Ziels und die Sicherstellung regelmäßig vereinbarter Beratungstermine und Präsenz mittels persönlicher Ansprache voraus. Zum anderen müssen alle im Kundenkontakt stehenden Mitarbeiter mit der notwendigen Informationsbasis (Zugriff auf relevante Kundeninformationen), mit einem entsprechenden Anreizsystem, welches Kundenausschöpfung belohnt, sowie relevanten Mitarbeiterkompetenzen (Kenntnis des Produktangebots, Fähigkeit zur Einschätzung von Potenzialen, Gesprächsführungskompetenz) ausgestattet sein.
▷Die hohe Relevanz der Thematik Personalentwicklung/Trainingspotenziale ist nachvollziehbar, da der Erfolg der ausgefeiltesten Vertriebsstrategie, Kundensegmentierung oder Preispositionierung von den Fähigkeiten der Vertriebsmannschaft abhängig ist, diese auch nachhaltig umzusetzen. Hierfür muss jedes Haus zunächst festlegen, welche Skills für eine erfolgreiche Vertriebsarbeit vorhanden sein sollten und wie diese regelmäßig erhoben werden können. Zudem bietet vor allem die Entwicklung „mittlerer“ Performer hohe Ertragspotenziale, sofern die notwendigen Trainingsinhalte im Hinblick auf den Aufbau von Kundenbeziehungen, Bedarfsweckung und -erkennung, Preisverhandlungskompetenz oder Selbstorganisation systematisch identifiziert wurden. Dies erfordert, aus mehreren Blickwinkeln heraus (Selbsteinschätzung, Einschätzung der Führungskraft, Peer-Vergleiche) diese Bewertungen vorzunehmen.
▷Die Frage nach einer optimalen Betreuung von Kunden stellt sich besonders für Zielgruppen, die historisch aus dem Privat- oder Gewerbekundengeschäft heraus betreut werden, aufgrund ihrer Attraktivität und spezifischen Bedürfnissen jedoch ein individuelleres Betreuungsformat verdienen. Dies gilt zum Beispiel für Freiberufler, hierbei besonders niedergelassene Ärzte und Apotheker oder Kunden mit Migrationshintergrund, um zu vermeiden, dass Kunden unter- oder zu intensiv betreut werden. Eine eventuell notwendige „Kundenüberleitung“ kann daher auch in ein neues Betreuungssegment münden, wobei auf etablierte Kunde-Betreuer-Beziehungen Rücksicht genommen werden sollte.
▷Verbesserungen im Hinblick auf Kunden- und Marktwissen verfolgen die Zielsetzung, Produkte und Dienstleistungen und damit verbundene Leistungsversprechen möglichst nahe mit aktuellen und zukünftigen Kundenbedürfnissen in Einklang zu bringen. Der gezielte Einsatz von Marktforschung ist hierbei unabdingbar, um Bedürfnisschwerpunkte und Anforderungen aus Markttrends zu identifizieren. Kundenbefragungen sollten sich zudem nicht nur auf die Messung der Zufriedenheit und Loyalität bei etablierten Kundenbeziehungen beziehen, sondern immer auch Neukunden- und abgewanderte Kunden in die Stichprobe mit integrieren. Denn nur durch eine saubere Analyse und Gegenüberstellung dieser Kundengruppen lassen sich die Gründe „Warum kommen Kunden zur Bank oder Sparkasse XY?“ und „Warum verlassen Kunden die Bank oder Sparkasse XY“ sauber identifizieren und für entsprechende Maßnahmen nutzen.
Am unteren Ende der Zustimmungsskala finden sich die Definition strategischer Zielgruppen („Mit welchen Kunden möchte ich Geschäfte machen und mit welchen nicht?“), die CRM-Unterstützung und das Vertriebscontrolling/
Kennzahlensysteme. Dies kann ein Indiz dafür sein, dass Investitionen der letzten Jahre (Aktivitätencontrolling, Barwertsteuerung, Scorecards im Vertrieb, Einführung von Gesprächsstandards) bereits Früchte tragen und diese Kriterien mittlerweile unabhängig von sicher weiter bestehender Optimierungsmöglichkeiten eher als „Hygienefaktoren“ angesehen werden.
Fazit
Verbesserungspotenziale im Vertrieb lassen sich systematisch und basierend auf gezielter Analyse der ausgewählter Kriterien identifizieren. Die Ableitung von Handlungsfeldern und Maßnahmen erfolgt somit auf der Grundlage eines Verständnisses professioneller Vertriebsarbeit und bildet die Basis für profitables Wachstum.