Banken kennen die Ertragspotenziale im Firmenkundenvertrieb nicht.Sieben von zehn deutschen Kreditinstituten verzichten derzeit auf eine professionelle Analyse des Geschäftspotenzials ihrer Firmenkunden. Die Lücke in der Kundenkenntnis können sich die Institute jedoch immer weniger leisten. Der Grund: Die aus dem Privatkundengeschäft bekannte Wettbewerbssituation ist auch im Firmenkundengeschäft angekommen.
Vertriebsstarke Nischenanbieter erhöhen die Konkurrenz um die Kunden. Zudem wirken sich neue gesetzliche Anforderungen wie Basel III und die Novelle der Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) spürbar auf die Rentabilität im Kreditgeschäft aus. Die Firmenkundenbetreuer werden den jetzt geforderten Balanceakt zwischen kritischer Finanzanalyse und nachhaltiger Kundenpflege nur dann erfolgreich bewältigen, wenn sie sich konsequent auf die aktuell und zukünftig werthaltigen Kundenbeziehungen konzentrieren. Zu diesem Ergebnis kommt die aktuelle Studie „Erfolgsfaktoren im Firmenkundengeschäft“ von msgGillardon.
Die klassischen Kriterien, die von der Mehrheit der Banken derzeit bevorzugt zur Firmenkundensegmentierung verwendet werden, geben über den tatsächlichen Wert einzelner Kundenbeziehungen nur unzureichend Aufschluss. So erheben die Institute in erster Linie Daten zum Rating, zur Branchenzugehörigkeit, zu Umsatz und Mitarbeiterzahl. Konkrete Faktoren der Werthaltigkeit, die für die Ertragsprognose notwendig sind, um die Ressourcen gezielt auf die „richtigen“ Kunden zu lenken, erfassen dagegen nicht einmal ein Drittel der befragten Banken.
Werthaltigkeit der
Kundenbeziehung ermitteln
Der Erfolg einer gezielten Potenzialorientierung im Firmenkundenvertrieb hängt erfahrungsgemäß von einem klar strukturierten Kundenplanungs- und Steuerungsprozess ab, der einen handfesten Mehrwert für den Betreuer sowie Steuerungs- und Unterstützungsansätze für das operative Vertriebsmanagement bietet. In der praktischen Umsetzung hat sich dabei folgender Ansatz bewährt: Ausgangspunkt ist zunächst der Aufbau eines beraterspezifischen Kundenportfolios zum Zweck der Bottom-up-Planung. In diesem Zuge werden kundenbezogen alle barwertigen Deckungsbeiträge aus der Kalkulation laufender Verträge ermittelt und anschließend zu einem Gesamtdeckungsbeitrag zusammengerechnet. Auf ein Geschäftsjahr dargestellt, ergibt sich so der aktuelle Wertbeitrag pro Kundenbeziehung. Mit diesem Schritt werden die aktuellen Ertragsbringer im Planungsportfolio transparent gemacht. Dieses kann in einer weiter ausgereiften Lösung unter der Berücksichtigung von Risikokosten bis auf eine Ergebnisebene gerechnet werden. Im zweiten Schritt werden die Kunden vom zuständigen Betreuer unter Beachtung praktikabler Planungsrichtlinien in Bezug auf ihre Ertragspotenziale individuell bewertet. Der Firmenkundenbetreuer ist somit angehalten, eine Prognose abzugeben, welchen Wertbeitrag ein Kunde künftig generiert. Diese Einteilung wird über ein Raster mit drei Prognosegrößen pro Planungseinheit transparent gemacht. Die Multiplikation der Prognosegrößen „Vertriebsziel“ und „relatives Ertragsziel“ führt letztlich zum Ertragspotenzial in Euro pro Planungseinheit. Die Summe der Erträge ergibt das Ertragspotenzial auf Kundenebene. Die Gegenüberstellung des aktuellen Ertrages und des individuell ermittelten Ertragspotenzials zeigt schließlich die Werthaltigkeit der einzelnen Kundenbeziehung auf und eignet sich hervorragend für eine zweidimensionale Kundenwertsegmentierung und die notwendige, wertorientierte Maßnahmenplanung.
Maßnahmenplanung für den Vertriebserfolg
Die Kundenbewertung und -segmentierung alleine erbringt nicht den entscheidenden Mehrwert für den Firmenkundenvertrieb. Erst über die konkrete Maßnahmenplanung wird erarbeitet, wie der prognostizierte Ertrag tatsächlich gehoben wird und sich die Kundenbeziehung profitabler gestalten lässt. Organisatorisch betrachtet werden diese Planungsschritte vom Vertriebsmanagement nachgehalten und qualitätsgesichert. Dadurch kommt ihm entscheidende Verantwortung zu. Sie umfasst insbesondere die Abnahme sämtlicher Einzelplanungen und damit das gesamte beraterspezifische Kundenportfolio. Der konkrete Angang der Maßnahmen erfolgt dabei ganz traditionell durch Kundengespräche. Bei der Wahl der Gesprächstypen sollten die Ergebnisse der Segmentierung allerdings gezielt einbezogen werden. So sind grundlegende Akquisitions- und Verkaufsgespräche immer relevant, aufwändigere Bilanz- oder Ratinggespräche bieten sich dagegen nur in den höherwertigen Segmenten an. Strategiegespräche ergeben letztlich nur im Schlüssel-Segment Sinn. Für alle Termine gilt: Der Firmenkundenbetreuer sollte Sorge dafür tragen, die Beratungszeit möglichst effizient zu nutzen. Ein solides Gesprächsmanagement unterstützt den Kundenbetreuer beispielsweise organisatorisch und technisch. Bei der Vorbereitung bieten sich etwa gesprächstypspezifische Checklisten an, die Durchführung fällt mit Hilfe von Gesprächsleitfäden leichter und die Nachbereitung von Kundenterminen geht mit vorstrukturierten Besuchsberichten besser von der Hand. Ergänzend lohnen eine quartalsweise oder gar monatliche Gesprächs- und Aktivitätenplanung sowie ein Ergebniscontrolling. Der Planungs- und Steuerungsprozess endet mit der Ergebnisbetrachtung, die im Rahmen eines Gespräches mit dem Vorgesetzten umgesetzt wird. Im Dialog stellt der leitende Angestellte fest, ob der Firmenkundenbetreuer die angestrebten Ziele mithilfe der Maßnahmen erreicht hat und ob der Kunde profitabler geworden ist. Zusammen erörtern die Gesprächspartner, wo der Berater nachbessern kann und welche Kunden er in die Entwicklungsplanung für das kommende Geschäftsjahr übernimmt.
Fazit
Das skizzierte Konzept im Firmenkundenvertrieb verfolgt das Ziel, den Profit von Kundenbeziehungen nachhaltig zu steigern. Die Planung und Erfolgsmessung lässt sich dabei anhand von Steuergrößen standardisieren. Dafür bieten sich beispielsweise die Neukundenanzahl in den einzelnen Ertragsniveaus oder die erfolgreiche Entwicklung von Kundenbeziehungen in höheren Segmenten an. Die Ertragspotenzialanalyse in Kombination mit einer sorgfältigen Maßnahmenplanung führt den Erfahrungen zufolge zeitnah zu einem messbaren Nutzen im Vertriebsmanagement. In den Folgeschritten profitieren zusätzlich andere Unternehmensbereiche wie die Marketingplanung oder das Produkt- oder Prozessmanagement von der Segmentierung, indem die Marktbearbeitung sich zunehmend an den definierten Segmenten orientiert.
Hintergrund: Infos zur Studie
Die Studie „banking insight“ von Handelsblatt und der Unternehmensberatung msgGillardon hat Anspruch und Wirklichkeit im Firmenkundengeschäft untersucht. Die Frage nach den Erfolgsfaktoren im mittelständischen Firmenkundengeschäft aus Sicht der Banken stand ebenso im Fokus wie die Fragen, was mittelständische Kunden von ihrer Bank erwarten und wie sich das Eigenbild der Banken gestaltet. Dafür wurden 111 Geschäftsführer und Finanzentscheider in mittelständischen Unternehmen mit bis zu 500 Mitarbeitern sowie 202 Fach- und Führungskräfte deutscher Kreditinstitute befragt.