Laut DSGV wendet eine Sparkasse in Deutschland etwa 0,2 Prozent ihrer Bilanzsumme für die Bargeldversorgung auf. Damit belaufen sich die durchschnittlichen jährlichen Kosten für die Bargeldversorgung in der Durchschnittssparkasse auf eine Höhe von 3,7 Millionen Euro. Die Bargeldversorgung hat auf die Wirtschaftlichkeit einer Bank allerdings entscheidende Auswirkungen: Zum einen sind die in einem Geldinstitut vorhandenen Bargeldbestände der ausschlaggebende Faktor für die Höhe der Versicherungsprämien, zum anderen stellen sie auch einen Anreiz für Überfälle dar. Nichtsdestotrotz muss in Bezug auf die Bargeldbestände in den Filialen eine optimale Lösung gefunden werden, um die Bargeldversorgung der Kunden sicherzustellen (vor allem vor dem Hintergrund des öffentlichen Auftrags, den Sparkassen wahrnehmen müssen). Aus den oben genannten Gründen ist die Einführung eines konsequenten Cash-Managements in Banken und Sparkassen von Bedeutung.
Was bedeutet Cash-
Management?
Im Blickpunkt des Cash-Managements steht ausschließlich Bargeld, dessen Bearbeitung zunehmend aufwendiger wird. Beim Bargeldhandling machen rund 60 Prozent die Kosten für das Personal aus (zum Beispiel durch notwendige Nachbearbeitung oder Zeitaufwand). Durch optimiertes Cash-Management können nicht nur diese Kosten reduziert oder eingespart werden, sondern die Bankmitarbeiter in den Filialen diese wiedergewonnene Zeit auch für Vertriebs- und Beratungstätigkeiten aufwenden, wodurch sich zusätzliche gewinnbringende Geschäftspotenziale auftun.
Klar wird die Bedeutung des Cash-Managements durch Betrachtung der aktuellen Rahmenbedingungen und Entwicklungen: Wie bereits erwähnt, wird die Bearbeitung von Bargeld immer aufwendiger und sehr viele Mitarbeiter innerhalb eines Geldinstutes sind in die damit verbundenen Prozesse eingebunden. Daneben schafft das EZB-Framework für die Wiederausgabe von Banknoten aber eine gewisse Freiheit für Banken und gibt ihnen die Flexibilität, Banknoten selbst in der Filiale zu bearbeiten. Allerdings haben sich auch die Rahmenbedingungen geändert: Die Deutsche Bundesbank wird sich, aufgrund der Ertragsschwäche der Banknotenbearbeitung, mehr und mehr aus diesem Unternehmensfeld zurückziehen und plant, die Bargeldbearbeitung mittels Recycling zu 50 Prozent an private Unternehmen zu verlagern. Dieser Strategie entspricht auch, dass mehr und mehr Standorte der Deutschen Bundesbank schließen und zusätzlich bereits im November 2009 die Entgelte für Standardleistungen erhöht wurden. Diese Faktoren stellen jede Bank vor die Herausforderung, einen bewussteren optimierten Umgang mit Bargeld zu pflegen und Effizienzsteigerungen in der Bargeldversorgung zu avisieren und das, obwohl oder gerade weil die Bedeutung des Bargeldes unverändert hoch ist beziehungsweise der Bargeldumlauf weiter im Steigen begriffen ist: Etwa 65 Prozent aller Transaktionen im Handel werden nach wie vor bar beglichen. Die Herausforderungen bei der Optimierung der Bargeldlogistik sind dabei nicht weniger klein: Ziel ist eine ganzheitliche Verbesserung des Wirkungsdreiecks Qualität – entgangene Zinsgewinne – Kosten für Werttransportunternehmen (WTU-Kosten).
Im Wirkungsdreieck beeinflusst jedes Element die anderen:
▷Um die Opportunitätskosten zu reduzieren, muss die Geldmenge in den SB-Geräten deutlich minimiert werden. Das wirkt sich aber nachteilig auf die WTU-Kosten und die Qualität der Bargeldversorgung aus.
▷Um die WTU-Kosten zu reduzieren, müssen Transporte von und zu den SB-Geräten reduziert werden. Damit erhöhen sich aber die Kapitalbindungskosten, während Zinsgewinne und auch die Qualität sinken.
▷Die ständige Verfügbarkeit aller Denominationen (Qualität) kann nur durch hohe Geldmengen und häufige Transporte uneingeschränkt realisiert werden. Dabei steigen WTU- und Opportunitätskosten aber an.
Ansatzpunkte zur Optimierung
Eine maximale Kostensenkung in der Bargeldversorgung ist nicht durch eine einzige Maßnahme möglich, vielmehr werden die höchsten Einsparungseffekte durch eine ganzheitliche Optimierung erzielt. Es gilt also, die ideale Kombination aus allen drei Faktoren zu finden, wobei aber auch weitere Bestandteile, die die Bargeldlogistik beeinflussen, in Betracht gezogen werden müssen: Geldmenge, geografische Lange, Werttransportunternehmen, Prozesse, Technik und Kundenverhalten.
Die Trendstudie „Bank & Zukunft“ vom Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) hat unter deutschen Bankmanagern so genannte „strategische Leuchtturmprojekte“ ermittelt. An vorderster Stelle stehen hier bei den Befragten Kostensenkungsprogramme (56 Prozent) sowie Prozessoptimierungen (44 Prozent). Mit Selbstbedienungslösungen, die die Automatisierung von Bargeldprozessen ermöglichen, lässt sich eine nachhaltige Kostensenkung durch Cash-Management erreichen. SB-Lösungen kommen zudem der Brisanz der Beratungs- und Vertriebstätigkeiten der Bankmitarbeiter entgegen. Selbstbedienung ist der kostengünstigste Weg für Banktransaktionen und ermöglicht einen effizienteren Einsatz personeller Ressourcen. Was für viele Kunden heute selbstverständlich ist und hohe Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit und unbegrenzten Zugang erfordert, unterstützt auch die Mitarbeiter von Banken und Sparkassen. Durch das Handling von Noten und Münzen, aber auch durch Non-Cash-Transaktionen in der SB-Zone werden personelle Ressourcen freigespielt. Die Mitarbeiter können sich verstärkt Vertriebsaktivitäten widmen. Das passt auch gut in das Bild, das die Trendstudie des Fraunhofer Instituts liefert, in der als klare und wichtigste Herausforderung im Vertriebsmanagement mit 95 Prozent die „Intensivierung der Kundenbeziehungen“ genannt wird. Auch wenn insgesamt die Quantität der Kundengespräche sinken mag, steigt deren Qualität und Effizienz enorm an.
Durch den höchst, gewinnbringenden Einsatz der Mitarbeiter kann die Wettbewerbsfähigkeit des Geldinstitutes gesteigert werden. Ganz nebenbei werden durch die modernen, flexiblen Dienstleistungen in der SB-Zone die Kunden an das Geldinstitut gebunden. Wichtig ist, in SB-Entscheidungen die Bedürfnisse und Anforderungen vom Markt einfließen zu lassen (aus regionalem Vertrieb und Vertriebsmanagement), um damit die Akzeptanz durch die Mitarbeiter sicherzustellen.
Die Optimierung des
Geldkreislaufes
Kosten entstehen den Geldinstituten aber nicht nur intern im Bankprozess, sondern auch durch die Einbindung in den Geldkreislauf. Mit Cash-Recycling entsteht eine Optimierung dieses Geldver-/-entsorgungskreislaufs. Beim Cash-Recycling wird, unter Beachtung der rechtlichen Rahmenbedingungen, das auf einem SB-Gerät eingezahlte Geld auch wieder ausgezahlt. Somit ergibt sich im Gerät ein geschlossener Geldkreislauf, der nicht nur Kosten für das Werttransportunternehmen, sondern auch Service- und Softwarekosten sowie Platz spart. Cash-Recycling ist somit die ideale Lösung, um den aktuellen Rahmenbedingungen in der Bargeldlogistik Herr zu werden (hier seien nur die längeren Anfahrtswege des Werttransportunternehmens zu den sich dezimierenden Filialen der Deutschen Bundesbank genannt).
Als Grundregel gilt, dass eine manuelle Optimierung von Prozessen und Strukturen das größtmögliche Potenzial bietet und einen 70-prozentigen Anteil am gesamten Optimierungspotenzial darstellt. Die restlichen 30 Prozent lassen sich schließlich noch durch Cash-Management-Software verwirklichen. KEBA unterstützt mit seinen innovativen SB-Lösungen als Pionier auf dem Gebiet der SB-Automation und des Cash-Recyclings seine Kunden gekonnt bei der Optimierung der Bankprozesse. Das österreichische Unternehmen kann dabei auf umfassende Expertisen zurückblicken, denn bereits in den 90er Jahren präsentierte KEBA erstmals die Idee zum Cash-Recycling.