Doch wie können Stresstests professionell auf- und umgesetzt werden? Eine bewährte chronologische Vorgehensweise setzt sich aus den Prozessschritten Identifikation der Risikofaktoren, Ableitung von Krisenszenarien, Modellierung von Krisenszenarien, Durchführung von Stresstests und Berichterstattung und Analyse zusammen. Herkömmliche Stresstests gehen der Frage nach, welche Auswirkungen ein bestimmtes Szenario auf die Risikotragfähigkeit des Instituts hat. Anders bei so genannten Reverse- oder Implicit-Stresstestszenarien: Hier werden ein oder mehrere Risikoparameter so stark variiert, dass das Risikodeckungspotenzial des Kreditinstituts nicht mehr ausreicht. Ohne die Modellierung geeigneter Stresstestszenarien und die Einbindung der Stresstestergebnisse in die Kapitalplanung drohen den Instituten Verluste durch Kreditausfälle. Sie können an die Substanz des Instituts gehen und seine Geschäftsfähigkeit aufs Spiel setzen.
Die ausgewählte Methodik konzentriert sich auf die Betrachtung von Adressenausfallrisiken bei Konsumfinanzierern, um die Vorgehensweise bei der Durchführung von Stresstests plastischer vor Augen zu führen. Adressenausfallrisiken spielen eine wesentliche Rolle bei der Analyse der Kreditrisiken, Risikoanalyse und Risikotragfähigkeit von Konsumfinanzierern. In der Praxis sind gemäß der MaRisk (AT 4.3.2) jedoch sämtliche wesentlichen Risiken wie Markt- und Liquiditätsrisiken in die Stresstestszenarien zu integrieren.
Risikofaktoren identifizieren
Für die Entwicklung geeigneter Krisenszenarien sind zunächst instituts- und portfoliospezifische Risikofaktoren zu identifizieren, die bei der Bestimmung der Risikoparameter Ausfallwahrscheinlichkeit (PD, Probability of Default), Verlustquote bei Ausfall (LGD, Loss Given Default) und Kreditkonversionsfaktor (CCF, Credit Conversion Factor) eine wesentliche Rollen spielen. Der letzte Risikoparameter wird vom Stresstesting ausgenommen, wenn keine Kreditlinien vergeben werden. Im Fokus der Identifikation stehen Risiken, die unter Umständen nicht durch die Eigenkapitalunterlegung abgedeckt werden können. Die Stresstestszenarien sind jedoch nicht als Ersatz für herkömmliche Risikomanagementtools wie Value at Risk (VaR), sondern vielmehr als sinnvolle Ergänzung zu verstehen.
Besonders das Zahlungsverhalten und die Zahlungsfähigkeit der Kreditnehmer schlagen sich bei Konsumfinanzierern schnell in hohen Adress- beziehungsweise Bonitätsrisiken nieder. Sie fließen deshalb in den Risikoparameter PD zur Analyse und Bewertung der Kreditausfallwahrscheinlichkeit ein. Flankierend zu den Adressrisiken, die für einzelne Kreditnehmer stehen, sind Objekt- und Verwertungsrisiken von hoher Bedeutung. Hat ein Objekt oder eine Ware bei Ausfall eines Kreditnehmers nur noch einen geringen Wert, wie es bei Konsumfinanzierungen oft der Fall ist, wird der Risikoparameter LGD besonders hoch ausfallen.
Ableitung von Krisenszenarien
Nach Identifikation der Risikofaktoren sind im nächsten Schritt geeignete Stresstest- beziehungsweise Krisenszenarien abzuleiten und festzulegen. Hierfür ist es ratsam, alle relevanten Abteilungen in Form eines Stresstestexpertengremiums einzubeziehen. Interne Revision, Risikomanagement, Markt und Marktfolge des Instituts können auf diese Weise beispielsweise ihre Erfahrungen zur Sicherheitenverwertung in die Ausgestaltung der Szenarien einbringen. Dieses Gremium dient außerdem dazu, eine breite interne Akzeptanz der Stresstestergebnisse zu bewirken. Für das Zahlungsverhalten der Kreditnehmer von Konsumentenkrediten bildet die Arbeitslosenquote, heruntergebrochen auf einzelne Regionen, einen guten Einstiegspunkt zur Entwicklung geeigneter Krisenszenarien für unterschiedliche geografische Bereiche. Rückwirkende, historische Betrachtungen allein reichen aber nicht aus. Die historisch geprägten Krisenszenarien müssen vom Expertengremium um aktuelle Erfahrungen und voraussichtliche Entwicklungen erweitert werden. So ist in Regionen mit einem hohen Beschäftigungsanteil der Automobilindustrie mit einem besonders hohen Anstieg der Arbeitslosigkeit auszugehen. Wertvolle Informationen und Einschätzungen liefern die Prognosen der Deutschen Bundesbank. Diese können beispielsweise in die Entwicklung eines Base-Case-Szenarios einfließen, in dem ein allgemein erwarteter Zustand simuliert wird. Ein Downturn-Szenario, in dem ein besonders negativer Verlauf simuliert wird, geht passgenau dazu von einem noch stärkeren Anstieg der Arbeitslosigkeit aus.
Neben der Arbeitslosenquote können auch weitere, gegebenenfalls korrelierende Risikofaktoren wie der Rückgang privater Konsumausgaben, Rückstandsquote und Entwicklung des Bruttoinlandsprodukts (BIP) untersucht werden. Da diese Szenarien insbesondere auf die Erhöhung des Risikoparameters PD abstellen, sollten zusätzliche Szenarien erstellt werden, die eine Verschlechterung von Erlösquoten fokussieren. Ein Beispiel dafür ist das Szenario „Automobilfinanzierungen“: Aufgrund der Abwrackprämie, preisdämpfender Effekte der Wirtschaftskrise und eines verstärkten Wettbewerbs vor allem aus Asien ist von einem weiteren Rückgang der Gebrauchtwagenpreise auszugehen. Demzufolge werden die Verwertungserlöse weiter nach unten gehen. Die Folge werden Risikoabschläge durch das Expertengremium in zweistelliger Prozenthöhe sein, um mit realistischen Restwerten zu kalkulieren.
Bei der Modellierung von Krisenszenarien geht es darum, die konkreten Auswirkungen der festgelegten Krisenszenarien auf die Risikoparameter PD und LGD zu bestimmen. Für das Szenario „Anstieg der Arbeitslosigkeit“ gilt es beispielsweise zu ermitteln, wie sich ein mehr oder weniger hoher Anstieg der Arbeitslosenquote auf die Kreditausfallquote beziehungsweise die Kreditratingverteilung auswirkt. Eine Differenzierung nach Dauer der Arbeitslosigkeit hilft, diese Auswirkungen zu konkretisieren. So wird eine kurze Arbeitslosigkeit voraussichtlich nur zu einem Zahlungsverzug, aber nicht zu einem Downgrade des betreffenden Kreditnehmers führen. Anders bei einer länger währenden Arbeitslosigkeit, die meist zum Ausfall des Kreditnehmers führt. Modellieren heißt, bei der Komplexität der Modelle nicht zu übertreiben, also auf keine Abbildung exakter Realitäten abzuzielen. Über Stresstests kann sich das Institut der realen Zukunft über Annahmen lediglich annähern. Ein Blick in die Zukunft ist immer mit Unsicherheiten behaftet. Mögliche Risikoauswirkungen, die über modellierte Szenarien dingfest gemacht werden können, reichen von einer Verschlechterung des Ratings von Kreditnehmern bis hin zu kompletten Zahlungsausfällen. Weitere Auswirkungen können Änderungen an Erlösquoten oder eine einfache Erhöhung der Risikoparameter PD und LGD sein.
Durchführung von Stresstests
In den anschließenden Stresstests geht es darum, die entwickelten und modellierten Szenarien auf den Gesamtdatenbestand anzuwenden. Auf diese Weise können die konkreten Auswirkungen auf diesen Datenbestand ermittelt werden. Für die Durchführung einzelner Stresstests können spezielle Stresstesttools oder eigens entwickelte Microsoft-Excel- oder Access-Anwendungen herangezogen werden. Je nach Ausgestaltung der Modellierung erfolgt die Durchführung entweder auf „Einzelengagementebene“ oder „aggregierter Ebene“. Die erste Variante hat den Vorteil, dass die Auswirkungen einzelner Szenarien detailliert abgebildet werden können. Die Nachteile sind eine sehr aufwendige Implementierung und zeitintensive Ergebnisberechnungen. Wird der Stresstest hingegen auf aggregierter Ebene vorgenommen, beispielsweise auf Ratingklassen, sind die Berechnungsergebnisse weniger scharf. Diese Schwäche kann jedoch durch eine eher konservative Festlegung von Krisenszenarien und Annahmen bei der Modellierung kompensiert werden. In diesem Fall fällt die Systemimplementierung deutlich einfacher aus. Auch die Berechnung der Stresstestergebnisse geht schneller vonstatten. Über die Ergebnisse kann geprüft werden, ob die aktuelle Risikotragfähigkeit des Instituts ausreicht, die in den Stresstests ermittelten Verluste abzudecken. Die durchgeführten Stresstests und Ergebnisse sind in eine Berichterstattung und Analyse an die entsprechenden Gremien, insbesondere die Geschäftsleitung aufzunehmen. Die Ergebnisse werden aggregiert, aufbereitet und in die Risikoberichterstattung überführt. Ein Beispiel dafür ist der Kreditrisikobericht. Für die Berichterstattung und Analyse ist es zwingend erforderlich, dass der vorangegangene Stresstestprozess für die Prozessschritte Szenarien, Modellierung und Ergebnisse einschließlich der zugrunde liegenden Annahmen für alle Beteiligten transparent ist. Nur unter dieser Voraussetzung können die Ergebnisse für die Geschäftsleitung nachvollziehbar und verständlich aufbereitet und dokumentiert werden. Der Einfluss einzelner Krisenszenarien auf die Risikoparameter gibt Aufschluss über die Risikotragfähigkeit sowie die Eigenmittelausstattung des Instituts. Sind diese im Falle eines Krisenszenarios nicht ausreichend, müssen entsprechende Maßnahmen eingeleitet werden. Für eine regelmäßige, aussagekräftige Analyse der Ergebnisse ist es wichtig, die einmal getroffenen Annahmen immer wieder auf ihre Realitätsnähe zu hinterfragen. Nicht nur Veränderungen im Markt und unter den Kreditnehmern, sondern auch innerhalb des eigenen Kreditportfolios haben Einfluss auf die zuvor getroffenen Annahmen.
Steuerungsimpulse
Sinn und Zweck der Berichterstattung und Analyse ist es, als Institut den maximalen ökonomischen Nutzen aus den Stresstests zu ziehen sowie den aufsichtsrechtlichen Vorgaben nachweislich und lückenlos nachzukommen. Dazu müssen aus den Erkenntnissen der Analyse Maßnahmen abgeleitet werden, die als Impulsgeber für geschäftliche Entscheidungen fungieren können. Das allein reicht aber nicht aus. Die Analyseergebnisse haben Einfluss auf viele Aufgabenstellungen: Portfoliosteuerung, Limitsetzung, Überwachung, Kapital- und Liquiditätsplanung, Notfallpläne bis hin zur Weiterentwicklung der Szenarien und Stresstests. Deshalb darf für fundierte Managemententscheidungen rund um Konsumentenkredite die Prozesseinbindung dieser Tätigkeitsbereiche in den Stresstestablauf keinesfalls fehlen.