Geldinstitute

Die Geschäftsprozessoptimierung ist eine der größten Herausforderungen der kommenden Jahre und ohne die strategische Einbindung der IT nicht lösbar: „Banken, die Energien freisetzen und sich im Wettbewerb behaupten wollen, müssen ihr Datenmanagement und die Zusammenarbeit zwischen den Fachbereichen und der IT deutlich verbessern“, leitete Juan Roderigo, Mitglied der Geschäftsleitung des Beratungs- und IT-Dienstleistungsunternehmens Capgemini sd&m, in das Thema des hauseigenen Kundenforums „Die IT als enabler zukunftsfähiger Geschäftsprozesse“ ein. Besonderes Augenmerk legten die Kreditinstitute auf eine Verbesserung der Prozesse im Kundenmanagement, im Kreditgeschäft und im Risikomanagement. Aussagen, die die Vertreter namhafter Finanzinstitute in der Vorstellung ihrer aktuellen Projekte bestätigten.

Degussa Bank

▷Die kundenindividuelle Kreditfabrik –
Chance oder Widerspruch?

Deutschland ist einer der wettbewerbsintensivsten Märkte im Retailbanking überhaupt. Nachhaltiges Wachstum ist nur möglich durch eine überzeugende Marketingstrategie, eine hohe Servicequalität mit einer geringen Time to Market sowie wettbewerbsfähigen Konditionen. Eine Ausgangssituation, die Banken und Finanzdienstleister nur durch effiziente und intelligente Prozesse und die Nutzung von Economies of Scale meistern können. Doch der Kunde erwartet individuelle Kommunikation und ein Produkt, das speziell für ihn gemacht wird ein scheinbar nicht zu lösender Widerspruch. Eine Herausforderung, die Dieter Bourlauf, Leiter Kompetenzcenter Technologie der Degussa Bank, so umschreibt: „Effizientes Retailgeschäft verlangt Flexibilität in der Kundenkommuni-kation und den Produkten und zur gleichen Zeit hoch standardisierte Produktionspro-
zesse.“ Dass individueller Service und eine fabrikmäßige Bereitstellung von Kreditprodukten kein Widerspruch sein müssen, zeigte Bourlauf eindrucksvoll anhand des „Leitstandes Kreditproduktion“ der Degussa Bank. Im Leitstand werden aggregierte Informationen angezeigt, definierte Service Level Agreements überwacht und so die Grundlagen für die Produktionssteuerung und Transparenz für alle Produktionsbeteiligten geliefert. In der obersten Leitstandebene werden Daten aus Teams und den zugeordneten Zweigstellen zusammengeführt. So lassen sich Über- und Unterauslastungen einzelner Teams in Bezug auf die Zahl der erwarteten Anträge sowie deren „Abarbeitungsdauer“ prognostizieren. Durch die in „Fertigungsstraßen“ angelegte Produktion kann die Arbeitsorganisation jederzeit flexibel angepasst werden, sprich Spitzenauslastungen oder Mitarbeitersausfälle durch Weiterleitung der abzuarbeitenden Anträge an andere Teams aufgefangen werden. „Eine hoch effiziente Maßnahme: Binnen zehn Minuten können wir so den Personalbedarf bedarfsgerecht anpassen“, so Bourlauf. Für die Mitarbeiter resultiert die Transparenz und Messbarkeit aller Prozessschritte in einer präzisen Definition von Serviceleveln und nicht wie früher in individuellen Einschätzungen. Dies berge auch einen gewissen sozialen Sprengstoff, so Bourlauf. „Man muss sich verdeutlichen, dass das Wissen einer Organisation oder eines Unternehmens im BPM abgebildet und damit letztlich auch der Arbeitsplatz entmystifiziert wird.“ Doch würden von den Mitarbeitern auch neue Skills verlangt wie Flexibilität, Schnelligkeit, die Bearbeitung von Problemfällen und Prozessverständnis. „Es entstehen neue Rollen wie Prozessspezialisten, operative Problemlöser für die Bearbeitung komplexer Fälle sowie andere, nicht operative Rollen wie Prozessmodellierer.“

Bankhaus Lampe

▷Differenzieren, standardisieren, integrieren.

Kann IT gleichzeitig individuell und effizient sein? Eine Frage, die gleichsam das Geschäftsmodell des Bankhaus Lampe widerspiegelt, in der die individuelle Beratung der Kunden an erster Stelle steht. Dafür bestimmt im Wesentlichen ein durchgängiges Kernbankensystem den Prozess und fungiert als Abbildung des juristischen Bestands der Bank. Spezialsysteme (Subsysteme) werden in den Prozessstrom eingebunden und liefern Zusatzinformationen in den allgemeinen Datenfluss ein. „Doch die heutige Architektur erschwert die Einbindung von Subsystemen“, räumte Dr. Lars Rüsberg, Generalbevollmächtigter der Bankhaus Lampe KG und verantwortlich für den Bereich Organisation, ein. Drei Stoßrichtungen seien für ihn zielführend, um Individualität und Effizienz vereinbaren zu können:

▷Differenzierung in der Kundenschnittstelle,

▷die Standardisierung in der Abwicklungsfunktion sowie

▷die Integration der diversen Datentöpfe.

„Effiziente Prozesse bedeuten für uns ganz wesentlich eine Reduktion der Komplexität.“ Die heutigen vertikalen Lösungen gelte es abzulösen durch eine Workflowebene für Markt- und Geschäftsabwicklungsprozesse sowie durch die Konzentration auf die Abwicklungsaufgaben mit dynamischen Interfaces.

DAB bank

▷Prozesseffizienz aus Sicht einer Direktbank.

Die Finanzkrise stellt verschärfte Anforderungen an die Weiterentwicklung der Geschäftsprozesse und deren Unterstützung durch IT, bestätigte auch Klaus Peter Weiß, Bereichsleiter IT und CIO der DAB bank. Die Hauptstoßrichtungen für die Direktbank, die Onlinebrokerage und Wertpapierservices für über eine Million Privatkunden und über 1.000 Finanzintermediäre bietet, sind Kostenkontrolle sowie die Erhöhung von Agilität und Flexibilität. Als Schlüsselelemente für die Weiterentwicklung des Geschäftes bezeichnete Weiß

▷ein aktives Prozessmanagement,

▷organisatorische Maßnahmen zur Erhöhung von Agilität und Transparenz sowie

▷Architekturverbesserungen zur Erhöhung der Flexibilität.

Ganz wesentlich sei der Wandel vom „Best-of-Breed-Ansatz“ hin zum „Target-Operating-Modell“ (siehe Grafik).

MLP Finanzdienstleistungen

▷Die vertriebliche Wertschöpfungskette optimieren.

Die Anforderungen an den Kundenberater haben in den vergangenen Jahren kontinuierlich zugenommen: Umfangreiche Informations-, Beratungs- und Dokumentationspflichten sind aus der EU-Vermittlerrichtlinie (VersVermG), dem Finanzmarkt-Richtlinien-Umsetzungs-gesetz (MiFID) und der Informationspflichtenverordnung (VVG) hervorgegangen. Hinzu kommen die zum 1.1.2010 in Kraft tretenden WpHG-Anforderungen. „Wenn man dann für 1,5 Millionen Kunden und Interessenten 165 Attribute und im Durchschnitt sechs Cross-Selling-Produkte anbietet, gilt es theoretisch, viele Milliarden mögliche Kombinationen abzuwickeln“, führte Haimo Wassmer, Bereichsleiter Vertriebsapplikationen der MLP Finanzdienstleistungen, die Herausforderungen vor Augen. Es gelte daher, Optimierungspotenziale in der vertrieblichen Wertschöpfungskette zu identifizieren. Oft verhinderten jedoch die Applikationsvielfalt und mangelnde Integrationstiefe sowie Medienbrüche mehr Effizienz. Lösungsansätze liegen für MLP in der Direktanbindung der Produzenten in den Antragsprozess und einer papierfreien Signaturlösung sowie in der Homogenisierung der Systeme in einer Beratungs- und Beantragungsapplikation zusammen mit einer deutlich stärkeren Integration in das Customer-Relationship-Management.