Zur Ermittlung dieser Trends befragte das Kompetenzzentrum „Sourcing in der Finanzindustrie“ (CC Sourcing) der Institute für Wirtschaftsinformatik der Universitäten St. Gallen und Leipzig sowie des Schweizerischen Instituts für Banken und Finanzen im Zeitraum von Dezember 2008 bis Oktober 2009 insgesamt 104 Universal-/Privatbanken und Provider in Deutschland, Österreich und der Schweiz.
Exogene Herausforderungen
für die Bank 2015
Wichtige Rahmenbedingungen für die Bank 2015 bilden die nicht unmittelbar von den einzelnen Instituten beeinflussbaren Entwicklungen, welche die Studie in drei Bereichen zusammenfasst. Daraus lassen sich erste Anhaltspunkte für die Bank 2015 ableiten:
▷Seitens des Kundenverhaltens zeigt sich die abnehmende Bedeutung der klassischen Kundenberatung und der Beziehung zu einer Hausbank sowie das Heranreifen der internetaffinen jüngeren Generationen (66 Prozent stimmen der zukünftig vermehrten Nutzung elektronischer Kanäle zu). Die Tendenz geht zum selbstständigen Kunden, der eigenverantwortlich seine Bankgeschäfte führt und die persönliche Beratung vor allem bei komplexeren Fragen in Anspruch nimmt. Nicht zuletzt hat die Finanzkrise einen Vertrauensverlust zwischen Banken und Kunden beschleunigt, so dass Kunden die Beratungsleistungen und die Bankbeziehung stärker hinterfragen und eine höhere Wechselbereitschaft (75 Prozent stimmen einem Bankwechsel bei Unzufriedenheit zu) besitzen. Für die Bank bedeutet dies eine Entwicklung hin zu einer hybriden Kundeninteraktion, die sowohl dem ubiquitären als auch dem filial-/beratergebundenen Interaktionsbedürfnis entspricht.
▷Bei der Marktstruktur lassen die Studienergebnisse zunächst auf eine Fortsetzung bekannter Tendenzen wie grenzüberschreitender Konkurrenz, Kostenwettbewerb und eine weitere Konsolidierung der Bankenlandschaft, welche die Finanzkrise noch verstärkt, schließen. Gleichzeitig deuten sie die Entwicklung hin zu Anbietern mit umfassender Problemlösungskompetenz (82 Prozent Zustimmung) sowie mit innovativen Geschäftsmodellen (zum Beispiel Social oder Community Banking) an. Offensichtlich bedeutet dies, dass die Befragten Raum für informationstechnologische Innovationen sehen, den Verkauf von Problemlösungen stärker neben Einzelprodukte stellen und dafür auch das Vorhandensein eines Netzwerks geeigneter Partner (zum Beispiel Steuerexperten, Rechtsanwälte, Versicherungen und elektronische Marktplätze) als differenzierend betrachten. So befürworten auch 50 Prozent der Befragten die Etablierung von Regeln und Richtlinien zur Steuerung der Zusammenarbeit von Unternehmen im Netzwerk. 44 Prozent sehen außerdem die Ausrichtung der Organisation auf die Kundenwünsche als kritisch für die Zukunft.
▷Bezüglich der Regulatorien zeigt die Studie auf Ausweitung der zunehmend grenzüberschreitend gültigen Vorgaben. Besonders betroffen sind das Frontoffice, das Wertpapier- und das Kreditgeschäft (42 Prozent, 58 Prozent und 41 Prozent Zustimmung). Dadurch erhöht sich zwar der Aufwand für die beteiligten Akteure, jedoch sehen die Befragten darin auch eine Eintrittsbarriere gegenüber den branchenfremden Marktteilnehmern, wie etwa Discountern im Handel oder Unternehmen aus dem Automobil- oder Telekommunikationsbereich.
Paradoxien zeigen Orientierungsbedarf bei Banken
Obgleich die Veränderungen bei Kundenverhalten, Marktstruktur und Regulatorien in Verbindung mit der Finanzkrise eigentlich einen Wandel bei den Banken hätten bewirken müssen, zeigt die aktuelle Befragung gegenüber einer 2005 durchgeführten vergleichbaren Studie kaum Veränderungen. Dies unterstreichen drei Paradoxien:
▷Paradoxie neuer Geschäftsmodelle:
Einerseits planen 56 Prozent der Banken, sich zukünftig noch stärker auf das Geschäft mit vermögenden Privatkunden zu konzentrieren. Andererseits glaubt jedoch mit 19 Prozent nur eine Minderheit an eine Anpassung der Geschäftsmodelle sowie eine Ausrichtung der Organisationsstrukturen auf die Kunden. Ähnlich widersprüchlich ist die Entwicklung bei den Regulatorien: Obwohl die Befragten mehrheitlich angeben, die regulatorischen Vorgaben würden sie in ihrer Geschäftstätigkeit behindern, sehen sie andererseits kaum Einflüsse auf ihre zukünftigen Geschäftsmodelle.
▷Paradoxie von Eigenfertigung und Kernkompetenz: Ein erhebliches Missverhältnis zeigt die Studie zwischen der angestrebten Fertigungstiefe und der Kernkompetenz der Banken. Obgleich Bereiche wie etwa „Support“ (IT, Beschaffung), „Ausführung/Abwicklung“ (Zahlungsverkehr, Wertschriften) und „Produkte & Kompetenzzentren“ im Eigenbild der Banken nicht zu den Kernkompetenzen zählen, weist die Studie für diese Bereiche einen hohen Eigenfertigungsanteil zwischen 78 und 84 Prozent aus. Bemerkenswerterweise kam eine vergleichbare Studie des CC Sourcing aus dem Jahr 2005 bereits zu denselben Ergebnissen.
▷Paradoxie der Standardisierung: Ebenso wie in anderen Branchen erkennen auch die befragten Banken Standardisierungspotenziale bei Prozessen, Produkten, Leistungen und IT-Architekturen. 58 Prozent der Befragten sehen diese beispielsweise bei Basisdienstleistungen und 51 Prozent bei der Standardisierung von Zahlungsverkehrsprozessen. Dieser Potenziale zum Trotz ist eine solche Standardisierung zum heutigen Zeitpunkt aber im Bankbereich nicht umgesetzt oder wird auch nicht im Zusammenhang mit der Individualisierung betrachtet. So befürwortet gerade ein Drittel der Befragten, dass eine hohe Produktvielfalt nur durch Standardisierung möglich ist.
Maßnahmen zur Bank 2015
Mit Blick auf diese Paradoxien lassen sich aus der Studie zwei Handlungsrichtungen ableiten, die jeweils den vernetzten Charakter der Bank 2015 widerspiegeln.
▷Eine verstärkte kundenorientierte Vernetzung greift zunächst das veränderte Kundenverhalten auf, wonach sich Kunden immer stärker an der Wertschöpfung beteiligen und diese mitgestalten. Den aus anderen Branchen bekannten Ansätzen des Mass Customization und der Open Innovation folgend, könnten sich Kunden über Konfiguratoren oder andere interaktive Werkzeuge ihre Anlage- oder Vorsorgelösungen selbst zusammenstellen und sich anschließend von der Bank ein Angebot anfertigen lassen. Diese Leistungsbündelung entspricht der Kernkompetenz im Bereich Beratung & Vertrieb ebenso wie der Aufbau von Spezialisten in funktions- und produktübergreifend ausgerichteten Kompetenzzentren zur Beratung anspruchsvollerer Lösungen für Kunden. Obgleich die Bank mehrere Kanäle für die Kundeninteraktion nutzt, ist das reine Hinzufügen eines zusätzlichen (meist elektronischen) Kanals nicht ausreichend. Vielmehr geht es bei der hybriden Kundeninteraktion um eine systematische und konsistente Kanalabstimmung. Aus Bankensicht bedeutet der Betrieb und die Abstimmung dieser Kanäle erhebliche Kosten, so dass neben dem Einrichten effizienter Organisationsstrukturen (zum Beispiel funktionsübergreifender Organisationseinheiten) auch Kooperations- beziehungsweise Sourcingmodelle im Vertrieb ebenso zu suchen sind wie das Schaffen von Preismodellen für die qualifizierte Beratungstätigkeit.
▷Eine serviceorientierte Vernetzung knüpft an der Vernetzung von Leistungen im Backoffice und im Interbankenbereich an. Sie setzt damit die bereits seit längerem thematisierte Industrialisierung im Bankensektor fort und baut auf serviceorientierten Gestaltungskonzepten auf, die Leistungen als gekapselte und selbstständig nutzbare Services im Netzwerk definieren. Die Standardisierung derartiger Services bezüglich der Leistungsbeschreibungen, Nutzungsprozesse sowie Daten- und Funktionsschnittstellen bildet das Rückgrat modularisierter Leistungserstellung. Aus Sicht der Banken benötigt das Servicemanagement neben qualitativen und quantitativen Kenngrößen zur Bewertung des Leistungsportfolios in Analogie zu den Stücklistenstrukturen im industriellen Bereich entsprechende Mechanismen zur Verwaltung der Servicekonfigurationen. Ebenso wie Application Stores die Verwaltung von Applikationen für Telefonplattformen wie das iPhone, Android oder Microsoft Mobile übernehmen, könnten Service-Management-Cockpits einen Beitrag beim professionellen Bewirtschaften des Serviceportfolios zur Beherrschung der mit der Modularisierung entstehenden Komplexität sowie des damit verbundenen Risikos leisten.
Zusammenfassend bilden die skizzierten Erkenntnisse nur einen kleinen Ausschnitt aus der gesamten Untersuchung zur „Transformation zur Bank 2015“. Danach ist der „große Wurf“ bei den Geschäftsmodellen aus strategischer Sicht noch nicht erkennbar. Stattdessen geht die Branche von eher graduellen Anpassungen aus, die regulatorische Maßnahmen oder die Neueinführung von Kernbankensystemen umfassen. Langfristig führt jedoch kein Weg an einer Neuausrichtung der Banken vorbei. Insofern gehen die unter dem Schlagwort der Bank 2015 diskutierten Entwicklungen auch über das Jahr 2015 hinaus. Die Weichen für Maßnahmen wie etwa die Realisierung hybrider Kundeninteraktion, die Definition standardisierter Services und Prozesse oder eines professionalisierten Serviceportfolio-Managements sind jedoch frühzeitig zu stellen. Denn die Voraussetzung für eine verstärkte kunden- und serviceorientierte Vernetzung ist die (Neu-)Gestaltung von Geschäftsmodellen, -prozessen und IT-Architekturen bei Banken auf der Basis der genannten Trends. Die mit organisatorischen, strategischen und nicht zuletzt auch politischen Transformationen verbundenen Zeitkonstanten sorgen dafür, dass diese Veränderungen sich nicht „von heute auf morgen“ um- und durchsetzen lassen.