Geldinstitute

Anlass für das umfangreiche Projekt war die zuvor bestehende Heterogenität von Prozessen und Systemen. Der für Kredit-systeme und -projekte zuständige stellvertretende Direktor Wolf-Dieter Alber hat dafür eine schlüssige Erklärung parat: „Die heutige LBBW ist ja aus mehreren Fusionen der Jahre 1999 und 2005 entstanden. Alleine schon dadurch und auch wegen des Wachstums der letzten Jahre hatten wir es mit einer Prozess- und Systemlandschaft zu tun, die dringend einer Opti-
mierung bedurfte.“

Optimierungsbedarf gab es vor allem hinsichtlich einer Vereinheitlichung der Prozesse und Systeme. Außerdem strebte man nach einer Vernetzung der Systeme, um künftig Mehrfacherfassungen zu vermeiden und die Datenqualität zu verbessern. „Allein am Beispiel der Sicherheitendaten wird deutlich, woran es ursprünglich mangelte“, erklärt Wolf-Dieter Alber, „hier mussten die Daten zunächst im Sicherheiten-Management-System, dann während des
Kreditantragprozesses abermals und später erneut beim Erstellen des Vertragswerks einge-
geben werden.“

Auch die Workflowunterstützung war verbes-serungsbedürftig. Und nicht zuletzt war mit der seinerzeit bestehenden Systemlandschaft eine Senkung der Durchlaufzeiten und damit der Kosten kaum möglich.

Eine Herkulesaufgabe fürwahr, diese Dinge alle in den Griff zu bekommen. „Das ist viel zu komplex, um alles in einem einzigen Projekt zu stemmen. Deshalb haben wir uns für den Weg der überschaubaren Schritte entschieden“, konstatiert Wolf-Dieter Alber.

Konsequenz aus dieser Erkenntnis: Bereits im Jahre 2006 wurden das Zielbild und einzelne Maßnahmen entlang der wichtigsten Hebel des gesamten kreditfachlichen Bebauungsplans
definiert. Nutzen hieraus:

▷Aggregierte Sicht auf Prozessbrüche und Vereinheitlichungspotenziale.

▷Darstellung der Systemlandschaft aus fachlicher Sicht.

▷Ableitung konkreter fachlich orientierter Optimierungsmaßnahmen.

So ausgestattet ging man im Laufe des Jahres 2007 an die Erstellung eines rund 400 Seiten umfassenden Grobkonzepts (Pflichtenheft) für die Workflowunterstützung des Kreditgeschäfts mit Firmenkunden („End to End“). Parallel hierzu fiel die Grundsatzentscheidung für „Buy“ anstelle von „Make“.

Im Dezember 2007 geschah schließlich die Auswahl des passenden Lösungsanbieters auf Basis des Pflichtenheftes. Dabei entschied man sich nach umfangreicher Prüfung verschiedener Angebote und Besichtigung mehrerer Referenzen (beispielsweise bei der Kreissparkasse Köln) zugunsten der Firma ABIT und deren Antragssoftware ABIT Kredit. Diese musste dann in der Folgezeit passgenau auf die Gegebenheiten und Bedürfnisse der LBBW und BW-Bank zugeschnitten werden.

Wolf-Dieter Alber: „Für das Unternehmen ABIT sprach neben der Erfüllung des Pflichtenheftes ganz einfach die Tatsache, dass die Referenzprojekte überzeugten. Außerdem hatte das LBBW-Projektteam den Eindruck, es hier mit kompetenten Partnern zu tun zu haben, die wirklich verstanden, wo die Probleme lagen, was wir
eigentlich anstreben und wie wir uns den Weg zum Ziel vorstellen. Teilweise wurden schon in den Vorgesprächen Alternativen aufgezeigt, die dann am Ende zu einer gemeinsamen Lösung führten.“

Ambitionierte Ziele

Startpunkt für die Umsetzung des mit dem griffigen Namen FOKUS (für „FlexiblesOnlineKreditUnterstützungsSystem“) versehenen Projektes inklusive Customizing und Integration in die LBBW-Systemlandschaft war im Januar 2008. Ehrgeiziges Ziel: Start der Pilotierung an zwei Standorten ab Dezember 2008 und vier Standorten ab Februar 2009.

Der Termin wurde gehalten (auch das Budget!). So konnte ab März 2009 der bankweite Rollout beginnen. Dieser umfasste nicht nur die Installation der Lösung, sondern vor allem auch die Präsenzschulung von mehr als 750 Anwendern in Markt, Marktfolge und Management. Im Juni war diese Mammutaufgabe abgeschlossen.

Von Seiten ABIT waren in der Analysephase bereits bis zu acht Mitarbeiter involviert, während der Umsetzung entsprechend mehr. Das Projektteam der LBBW umfasste im Kern etwa zehn Personen, während des Rollouts bis zu 50. Die fachliche Projektleiterin Daniela Hartnagel zieht ein positives Fazit: „Wenngleich es von allen Seiten großer Anstrengungen bedurfte, um unser sehr ambitioniertes Grobkonzept und die Standardsoftware zusammenzubringen, fanden wir in den vielen Workshops letztlich immer einen Weg – sicher manchmal mit gewissen Abstrichen, aber doch stets zielführend. Alle haben mit viel Kompetenz an einem Strang gezogen, egal ob IT-Experten, Stabsmitarbeiter, Kreditpraktiker oder Softwareanbieter.“

Was Customizing unterm Strich wirklich bedeutet, wird jeder nachvollziehen können, der mit solchen Projekten schon zu tun hatte. Das beginnt beispielsweise mit der Einpassung ins CI (also etwa der Hausfarbe) der Bank und hört bei der korrekten Darstellung von Kundennummern noch lange nicht auf. Viel Detailarbeit also. „Das war für unsere mit Anpassungsprojekten durchaus erfahrenen Experten mitunter doch eine Herausforderung, unsere Standardsoftware auf dieses Level zu bringen“, stellen im Nachhinein auch Renate Schmidt (Projektleitung) und Jürgen Däumler (Leiter Kundenbetreuung) von ABIT fest, „aber es wurde immer ein Weg gefunden, um die Anforderungen zu erfüllen.“

Stets war aber auch allen Beteiligten klar, dass es nicht Ziel sein konnte, aus einer Standardanwendung eine Individuallösung zu machen. Und so macht denn auch Jochen Abel, Projektleiter für Vertriebswegelösungen bei der LBBW, unmissverständlich klar: „Es war in jedem Fall unser Ziel, den Standard weitestgehend zu erhalten. Um individuelle Anpassungen führt aber an bestimmten Stellen kein Weg umhin. Denn schließlich geht es am Ende auch immer darum, dass die Anwender die Lösung wirklich voll annehmen.“

Einheitlicher Prozess

Um das angestrebte Ziel einer „End-to-End-Bearbeitung“ des Kreditantrags bis zur Kontenanlage und Vertragserstellung realisieren zu können, war in der Umsetzungsphase noch manche Hürde zu nehmen. So musste zum Beispiel gewährleistet sein, dass alle Daten einheitlich und vollständig in den Workflowprozess einflossen und die Schnittstellen funktionierten. In den Workflow müssen dazu etwa die Kundenstammdaten, das Obligo, die Konditionen, Bilanzzahlen, Ratingergebnisse und Sicherheiteninformationen importiert werden. Aus dem Workflow heraus wird ins Dokumentenmanagement, ins Buchungssystem (Giro, Darlehen, Avale), an das Linienführungssystem sowie in die Konditionendatei exportiert. Hört sich nicht wirklich schwierig an, war bei der LBBW aufgrund der heterogenen und gewachsenen Systemvielfalt aber keineswegs trivial.

Alber: „Der ideale Prozess, wie er heute von
FOKUS unterstützt wird, ist so angelegt, dass der Kundenbetreuer gleich nach dem Beratungsgespräch das Ergebnis mit allen Fakten in FOKUS festhält. Er macht einen sogenannten Geschäftsvorschlag einschließlich Kalkulation. Dieser wandert per Workflow an den Kreditsachbearbeiter. Letzterer setzt auf dieser In-
formationsbasis auf und erstellt den Kredit-
antrag.“

Vorteil außerdem: Während früher zum Beispiel die teilweise umfangreichen Daten des Kundenobligos oder der Besicherung jeweils manuell in einem Worddokument zu erfassen waren, werden diese heute automatisch eingespielt. Damit das möglich wurde, bedurfte es wiederum entsprechender Schnittstellen zu den passenden Systemen. Mehrfacherfassungen sind damit weitgehend entfallen.

Alber: „Der wirkliche Nutzen für den einzelnen Anwender zeigt sich heute darin, dass er wesentlich schneller und effizienter arbeiten kann. Er braucht viele Dinge nicht mehr gesondert zu erfassen und kann schnell auf vorhandene Informationen zugreifen. Damit haben die Kredit-
experten nicht zuletzt Freiraum gewonnen für die Analyse der Kundensituation.“ Jochen Abel ergänzt: „Eine einheitliche Struktur der Kreditanträge bildet heute die Grundlage für die Prozesse. Auf dieser Basis der Harmonisierung kann die Systemunterstützung effektiv greifen.“

Erfolgsrezept

Ein solches Mammutprojekt binnen Jahresfrist erfolgreich durchzuziehen, dazu bedarf es schon besonderer Anstrengungen und einer enormen Disziplin auf allen Seiten. Alber: „Möglich war dies am Ende nur, weil alle Seiten von Teamgeist geprägt waren. Niemand hat Dinge einfach von sich geschoben und anderen überlassen. Um Zeit zu sparen, sind Mitarbeiter der LBBW auch mal kurzfristig zum Lösungsanbieter gefahren. Umgekehrt hat dieser die LBBW an allen Entwicklungsschritten teilhaben lassen und extra eine Übungsfirma installiert, um die Einlernphase zu verkürzen.“ Das Change-Management stand folglich nicht nur auf dem Papier, sondern war gelebter Prozess.