Die klare strategische Zielsetzung für CRM Excellence ist es, bedeutsame Unterscheidungsmerkmale gegenüber den Wettbewerbern nachhaltig beim Kunden zu verankern. Doch welche Voraussetzungen gelten, um eine „besondere“ CRM Excellence im Unternehmen zu erreichen?
Erfolgsfaktoren
Bei der Mehrzahl der Entscheider in Banken und Sparkassen ist die Bedeutung des Customer-Relationship-Managements für den Unternehmenserfolg längst angekommen. Je nach Branche und Wettbewerbssituation ist lediglich die Ausrichtung des CRM unterschiedlich: In etablierten Branchen ist das Potenzial zur Erschließung neuer Abnehmer gering. Marktanteile werden hauptsächlich durch Wechsler gewonnen – oder verloren. Faktoren wie die Kundenloyalität, die Intensivierung der Geschäftsbeziehung, Retentionmanagement sowie operative Maßnahmen, darunter Prämienprogramme, Empfehlungsmanagement oder eine After-Sales-Betreuung spielen eine große Rolle.
Innerhalb von Branchen wie zum Beispiel Banken und Sparkassen geht es darum, die Vertriebseffizienz zu steigern, Prozesse zu straffen und diese konsequent auf den Kunden auszurichten. Hier ist es von großer Bedeutung, Informationen über den Kunden in geeigneter Form zur Steuerung der Kundenprozesse zu verarbeiten.
In allen Fällen gilt: Die Einführung beziehungsweise der Ausbau des Customer-Relationship-Managements sind bewährte Mittel, die Beziehungen zu den Kunden nachhaltig positiv zu beeinflussen. Gleichzeitig sind Investitionen in CRM-Software, Business-Intelligence, Prozessdesign, Controlling, Training der Mitarbeiter und nicht zuletzt Integration sowie Hardware zu erwarten. Damit diese Investitionen wirken, müssen die angestrebten Maßnahmen zwei Grundvoraussetzungen erfüllen.
Abgestimmte Zielstellungen: Die Komponenten eines CRM-Systems erfüllen die an sie gestellten Erwartungen nur ungenügend, wenn sie mit jeweils separaten Zielstellungen eingeführt werden. Dies wird vor allem deutlich, wenn nach Implementierung verschiedener Komponenten festgestellt wird, dass deren Vernetzung nachträglich einen hohen Aufwand bedeutet, weil eine Kompatibilität erst hergestellt werden muss.
Ein ausgefeiltes Beschwerdemanagement oder die Einrichtung eines Servicecenters sollten von vornherein so gestaltet werden, dass die Anbindung an die bereits angeschlossenen sowie die mittelfristig geplanten Kommunikationskanäle jederzeit möglich ist. Sofern CRM-Zielsetzung, Prozesse und Infrastruktur verschiedener Bereiche eines Unternehmens trotz vergleichbarer Geschäftstätigkeit unterschiedlich aufgebaut werden, ist eine deutliche Steigerung der Kosten zu erwarten.
Einheitliche Skalierung: Dem Unternehmen muss es des Weiteren gelingen, Instrumente und Maßnahmen des Customer-Relationship-Managements miteinander in Einklang zu bringen und von vornherein passend zueinander zu skalieren. Die Investition in ein ausgefeiltes Multikanalmanagement macht zum Beispiel nur Sinn, wenn Responseergebnisse von den angebundenen Kommunikationskanälen in der kanalspezifischen Art und Detailtiefe verarbeitet werden können. Eine für die Kunden und das Unternehmen zielführende Interaktion ist ansonsten nicht möglich, weil das CRM nicht in der Lage ist, die Wünsche des Kunden aufzunehmen und zu verarbeiten. Komplizierte Verfahren zur regelmäßigen Kundensegmentierung oder zur Bildung von Mikrozielgruppen müssen zu einer differenzierten Steuerung im Kundenmanagement führen. Ansonsten lohnen schließlich auch Investitionen in Data-Mining-Tools nicht.
Der Weg zur CRM Excellence führt über den Kunden
Kunden suchen nach einem Geschäftspartner, der zu ihnen und ihren Anliegen passt und der ihnen glaubhaft darstellt, aus der Geschäftsbeziehung Vorteile erzielen zu können. Deshalb ist es wichtig, das eigene Unternehmen eindeutig und in klarer Ausrichtung zu den Zielgruppen am Markt zu positionieren. Dabei geht es primär um die Fragestellungen: Wofür steht das Unternehmen und welche Werte werden vermittelt?
Aus Sicht des Kunden spielt neben dem Preis in der Regel die Werthaltigkeit von Waren oder Dienstleistungen eine kaufentscheidende Rolle. Dies sind Merkmale, die von Wettbewerbern nachgeahmt und übertroffen werden können, sofern nicht Patentrechte entgegenstehen. Diese Sicht wird erweitert um die Faktoren Servicebereitschaft und Zuverlässigkeit, also Faktoren der besonderen Excellence im Kundenmanagement, welche den meisten Unternehmen einen eigenen Charakter und damit entscheidenden Freiraum gegenüber dem Wettbewerb verschaffen.
Vier Handlungsbereiche auf dem Weg zur Excellence im CRM
Der erfolgreiche Ausbau des Customer-Relationship-Managements mit dem Ziel der Erreichung einer besonderen Excellence ist direkt abhängig von den vier Handlungsbereichen Instrumente, Prozesse, Controlling und Menschen. Die Besonderheiten dieser Handlungsbereiche werden nachfolgend dargestellt.
Instrumente: Zu den Instrumenten gehören insbesondere Hardware und Software. Die Nutzung der Instrumente muss flächendeckend im Unternehmen gewährleistet sein, weil das CRM die Schnittstelle zwischen jedem einzelnen Kunden und dem Unternehmen bildet. Parallel zum Workflow von Vertriebs- und Marketingprozessen sind damit auch die Schnittstellen sowie der Informationsfluss zu gestalten. Damit ist nicht lediglich die Erfassung von Stamm- und Bewegungsdaten gemeint, die sich aus dem gewöhnlichen Geschäftsverkehr ergeben und zwangsläufig in die Datenbasis gelangen. Vielmehr sind solche Daten von hohem Wert für die CRM Excellence, die den Aufbau von Kundenprofilen ermöglichen: Dazu gehören soziodemografische Daten, Responsedaten, Beschwerden, Kontakthäufigkeit, Beruf und persönliche Angaben im Rahmen des Datenschutzes.
Bei den Nutzern werden oftmals Ängste ausgelöst, weil vermeintlich oder berechtigt Überwachungsmöglichkeiten befürchtet werden. Im Sinne der Investition und des CRM-Gedankens wäre dies kontraproduktiv. CRM-Software soll nicht zur Kontrolle der Mitarbeiter, sondern zur Steuerung und Auswertung von Kundenprozessen eingesetzt werden. Sofern sich aus der Anwendung Ansätze zur Verbesserung der Kundenbeziehungen sowie zur Geschäftsintensivierung ergeben, wird dies auch im Interesse der Mitarbeiter sein.
Zu den Instrumenten gehören weiterhin eine umfassende Kundendatenbank beziehungsweise ein Data-Warehouse. Erst auf dieser Basis ist es möglich, das gewonnene Kundenwissen effektiv zu verarbeiten und den verschiedenen Abnehmern im Unternehmen gleichermaßen zur Verfügung zu stellen. Dabei sollte die Datenbasis um Eckdaten aus einer regelmäßigen Wettbewerberbeobachtung (insbesondere Preise und Konditionen) angereichert werden.
Prozesse: Im Bereich Prozesse kommt es besonders auf die Durchgängigkeit des Prozessdesigns an. Diese dient zur Vermeidung von Reibungs- und Informationsverlusten zwischen den an einem kundenzentrierten Vorgang beteiligten Stellen oder Personen. Gleichermaßen für innerbetriebliche Prozesse wie für solche mit direktem Kundenkontakt gilt, dass eine konsequente Orientierung an den Erwartungen der Kunden zu berücksichtigen ist. Prozesse sind so zu designen, dass die vom Kunden erwarteten Servicelevels dauerhaft erreicht werden können. Dies muss nicht zwangsläufig eine Erhöhung der Servicebereitschaft und damit Kosten bedeuten, sondern sollte vielmehr auch die Excellence des Kontaktes, hier im Sinne des Fallabschlusses, berücksichtigen.
Im Bereich Marketing können CRM-Prozesse durch kleinere Zielgruppen und Automatisierung des Kampagnenablaufs verbessert und gleichzeig Kosten reduziert werden. Grundlage dafür sind lernende Prozesse, welche es ermöglichen, die aus einem Kundenkontakt gewonnenen Informationen zur zukünftigen Verfeinerung der Zielgruppenbestimmung zu verwenden.
Bei der Gestaltung von Prozessen empfiehlt es sich, die „Betroffenen“ einzubeziehen: Die Abteilungen des Unternehmens wissen oftmals selbst am besten, welches Optimierungspotenzial besteht.
Controlling: Zwischen Controlling und analytischem CRM ist in der praktischen Anwendung nicht immer eine klare Abgrenzung gegeben. Aus der Analyse des Kaufverhaltens oder der Anlagestruktur können schnell Rückschlüsse auf die Vertriebs- oder Beratungsqualität einzelner Teams oder Mitarbeiter gezogen werden. Grundsätzlich zu unterscheiden ist daher zwischen mitarbeiterbezogenen Auswertungen (Controlling) und kundenbezogenen Auswertungen (analytisches CRM).
Zur Steuerung der besonderen CRM Excellence müssen Ziele definiert und vereinbart werden. Dies kann unter anderem die Fallabschlussquote im Servicecenter unter Beachtung der Vorgangsart pro Kunde in einem bestimmten Zeitraum sein. Es sollte also überprüft werden, wie lange es bis zum Abschluss eines Tickets dauert und wie viele Kontakte dafür erforderlich sind.
Dabei sollte man sich bewusst sein, dass Controlling das Verhalten der Mitarbeiter in unerwünschter Weise beeinflussen kann. Zu einem Ziel sollten zum Beispiel immer die darauf wirkenden Einflussfaktoren gefunden und mit in das Bewertungsschema aufgenommen werden.
Menschen im Mittelpunkt: Eine bekannte Vertriebsweisheit lautet „Menschen kaufen von Menschen“. Diese Aussage gilt auch in Zeiten der fortschreitenden Technisierung von Vertriebs- beziehungsweise Kommunikationskanälen und gewinnt insbesondere für die Steuerung von Kundenbeziehungen mittels CRM nochmals an Bedeutung.
Der bei weitem wichtigste, aber auch kritischste Faktor im Zusammenhang mit der Etablierung eines systematischen Kundenmanagements ist dementsprechend der Mensch. Die Unternehmensführung sollte zu der Erkenntnis gelangen, dass ein unter strategischen Aspekten eingesetztes CRM über die Abbildung einer Sales-Pipeline in einer Software hinausgeht. Vielmehr legt dieses den Rahmen für wechselseitige Kundenbeziehungen mit dem Ziel der langfristigen Ertragssteigerung fest und ist damit grundlegende Voraussetzung für wachstumsorientiertes Kundenmanagement schlechthin.
Zur Festigung dieser Betrachtungsweise im Unternehmen sind drei regelmäßig durchzuführende Aktivitäten sinnvoll:
▷Die Sichtweise von Kunden, Interessenten, Nichtkunden und Partnern sowie deren Einstellungen und Erwartungen an das Unternehmen ist durch Befragungen zu ermitteln.
▷Die besondere Bedeutung des Customer-Relationship-Managements muss von den Mitarbeitern verinnerlicht werden. Jeder Mitarbeiter, egal auf welcher Hierarchieebene und mit welcher Funktion, sollte sich als Teil der Erfolgsstory „Unternehmen“ erkennen und sich der eigenen Verantwortung für das Unternehmen bewusst sein.
▷Eine permanente Rückkopplung insbesondere der Kundensicht auf die eigene strategische Position und die operativen Maßnahmen ist sicherzustellen.
Alle Maßnahmen müssen die volle Unterstützung der Mitarbeiter erhalten. So kann ein Servicecenter zwar eine hohe Erreichbarkeit aufweisen. Wesentlich wichtiger für den Kunden ist es aber, dass es ein Anliegen jedes einzelnen Mitarbeiters ist, die Anliegen der Kunden zu lösen. Mitarbeiter sind der Faktor mit dem höchsten Beitrag für die angestrebte CRM Excellence. Jegliche persönliche Kommunikation des Unternehmens wird schließlich über Mitarbeiter gestaltet. Desto wichtiger ist es, geeignete Maßnahmen zu ergreifen, kundenorientierte Mitarbeiter zu rekrutieren oder als solche zu motivieren. Unterstützende Maßnahmen können sein:
▷Die Förderung einer besonderen Einstellung zum eigenen Unternehmen nach dem Motto: „wir liefern die beste Leistung“ oder „wir arbeiten bei der besten Firma“.
▷Im Rahmen der Personalführung ist es wichtig, eine bestimmte Fehlertoleranz als Voraussetzung für das Excellencemanagement zuzulassen: Fehler dürfen nicht undifferenziert sanktioniert werden, sondern deren Analyse und die Rückkopplung in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess sind für lernende Systeme von hoher Wichtigkeit.
▷Die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern, egal ob persönlich oder elektronisch, darf nicht behindert werden. Die nächste Generation von CRM-Software unterstützt diesen Aspekt unter dem Begriff Social-CRM innerhalb des Unternehmens und in der Kundenkommunikation.
▷Sofern es eine Zuordnung von Kunden auf Teams oder Mitarbeiter gibt, ist die Verantwortung für das Neugeschäft auf die Abwanderung von Kunden auszudehnen.
▷Sofern das Geschäftsmodell es ermöglicht, ist eine Zuordnung von Kunden und Ansprechpartnern auf Teams oder einzelne Mitarbeiter einzuführen.
Grundsätzliche Empfehlungen
Wichtig für das Unternehmen ist die Gewinnung einer umfassenden und ganzheitlichen Sicht auf den Kunden. Dies ist primär keine technische Aufgabe, sondern das Ergebnis eines langfristigen Prozesses, an dessen Anfang der Wille des Unternehmens steht, sich konsequent auf den Kunden und seine Bedarfssituation auszurichten.
Dabei ist es unerheblich, ob sich der Einsatzbereich des CRM im B2B- oder im B2C-Bereich befindet. Im Kern geht es um die Aufgabe: Wie gut, wie schnell, wie effizient und wie dauerhaft gelingt es dem Unternehmen, die Bedürfnisse von Kunden und Interessenten aufzunehmen, zu verarbeiten und in Produkte, Mehrwerte und dauerhafte Beziehungen zu verwandeln.
Der ganzheitliche Ansatz des CRM stellt dem Unternehmen dabei Instrumente und Verfahren bereit, die Lösung dieser Aufgabe bestmöglich im Sinne einer CRM Excellence umzusetzen.