Business Process Management (BPM) steht derzeit bei Banken hoch im Kurs. Treiber sind der nach wie vor extreme Kostendruck und der Zwang zu noch mehr Flexibilität und Agilität im Bankgeschäft. Im Rahmen von Industrialisierungsvorhaben wird zentralisiert, standardisiert und automatisiert. Mittels Six Sigma und anderer Methoden werden bestehende Abläufe auf Basis einer flexiblen IT-Infrastruktur kontinuierlich in Richtung Qualität optimiert. Dabei versteht sich BPM als ganzheitlicher Ansatz. Neben der Gestaltung von Prozessen nach Orientierungsgrößen wie Durchlaufzeiten, Fehlerquoten oder Transaktionen geht es ebenso um den möglichst optimalen Einsatz menschlicher Arbeitskraft und um die Nutzung menschlicher Fähigkeiten. Dahinter steckt die simple Erkenntnis, dass Mitarbeiter sich mit dem Unternehmen identifizieren müssen, um Leistungen mit hoher Qualität zu erbringen.
Ganzheitliche Veränderung statt Methoden-Dogma
Eine rein am Methodeneinsatz orientierte Industrialisierung endet allerdings schnell in einer Sackgasse. Die Analysten des US-Marktforschers Aberdeen fragten 2010 rund 600 Unternehmen verschiedener Branchen, mit welchen Verbesserungen sie beim Einsatz von Six Sigma und vergleichbarer Methoden rechnen. Ebenso wollten sie wissen, was den Erfolg behindert. Die Ergebnisse fasst ein Beitrag des Onlinemagazin CIO zusammen: „Alle Teilnehmer berichten davon, dass für den erfolgreichen Einsatz zunächst einmal ein ,signifikanter Change‘ in der Firmenkultur nötig wäre. Dieser Punkt erreicht auf einer Skala von null bis vier den Wert 3,8. Nicht weit dahinter rangieren mit 3,0 denn auch Klagen über den Widerstand von Know-ledge-Workern und mittlerem Management. Zudem sei es schwierig, die Begeisterung des Topmanagements über eine Initialzündung hinaus zu bewahren (Wert 2,9).“
Die Autoren belegen mit ihrer Studie die in der Beratungspraxis sehr häufig anzutreffenden Stolpersteine, über die das Management beim Anstoß von Projekten fallen kann: Statt die Mitarbeiter in ihrer Organisationsstruktur und mit den von ihnen zu übernehmenden Aufgaben vom ersten Spatenstich an in ein Gesamtvorhaben einzubeziehen, geht es in vielen BPM-Projekten vorrangig oder sogar ausschließlich um Kostensenkung und Effizienzsteigerung. Dabei wird vernachlässigt, dass Prozessgestaltung für die Belegschaft zwangsläufig mit Veränderungen oder mit gänzlich neuen organisatorischen Abläufen verbunden ist.
Gute Argumente schaffen
Akzeptanz
Sind diese Veränderungen für die Mitarbeiter nicht transparent, hat dies zwangsläufig Folgen. Denn jede Veränderung birgt Unbekanntes. Unklarheiten führen zu Unruhe und Unruhe gefährdet grundsätzlich den angestrebten Projekterfolg. Diese Ursachenkette ist dem Topmanagement durchaus transparent. Zumindest liegt die daraus zu ziehende Schlussfolgerung bei näherer Betrachtung dieser Zusammenhänge klar auf der Hand. Dennoch macht sich nicht jeder Manager die Tatsache bewusst, dass die mit der Industrialisierung verbundenen strukturorganisatorischen und prozessualen Anpassungsmaßnahmen für die Belegschaft eines Unternehmens häufig eine radikale Abkehr vom Gewohnten bedeuten.
Ohne gute Argumente, warum die organisatorische Maßnahme ausgerechnet den eigenen Arbeitsplatz betrifft, und ohne ausreichende Vorbereitung auf die zu erwartenden Auswirkungen wird eine Veränderung größeren Umfangs vom einzelnen Mitarbeiter kaum mitgetragen werden. Mangelnde Einsicht in notwendige Veränderungen kann gar in Resignation oder offenen Widerstand münden.
Unterschätzter Erfolgsfaktor Motivation
Vor dem Hintergrund intensiver Industrialisierungsanstrengungen der Finanzbranche dürfte die Bedeutung des Themas Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterzufriedenheit in Zukunft erheblich steigen. Professionelles Change Management wird zwar von der Führungsebene als zentraler Erfolgsfaktor für anstehende Veränderungsprozesse gesehen. Darauf deuten zumindest die Ergebnisse einer von Cap Gemini im Jahr 2010 durchgeführten Studie hin: 38 Prozent der befragten 116 großen Unternehmen im deutschsprachigen Raum stuften dieses Thema derzeit als „sehr wichtig“ und weitere 54 Prozent als „wichtig“ ein.
Dennoch hapert es an der konsequenten Umsetzung: „Ein eigenes Budget fürs Change Management gibt es nur in 26 Prozent der Unternehmen“, heißt es in einer Presseerklärung zur Studie. „Und wenn es um parallel laufende Veränderungsinitiativen geht in großen Unternehmen an der Tagesordnung wird die Koordination nur in jedem fünften Unternehmen als gut bis sehr gut bezeichnet“, so die Autoren weiter.
Keine messbaren Ergebnisse, mangelnde Ausstattung mit Ressourcen und die Angst, Geld zu verbrennen. Das sind häufig genannte Gründe, wenn es darum geht, professionelle Unterstützung in die Veränderungsprozesse einzubinden. Oft wird einfach versäumt, die Stimmungslage in den von Veränderungen betroffenen Abteilungen einzufangen. Häufig wird nach Erkenntnissen aus der Beratungspraxis auch die Bedeutung der Mitarbeiterzufriedenheit für den Gesamterfolg von Industrialisierungsvorhaben unterschätzt.
Die Ergebnisse einer von agens Consulting im Sommer 2010 durchgeführten Trendumfrage zu den Auswirkungen der Industrialisierung (siehe Infokasten „Trendumfrage 2010“) signalisieren genau in diesem Punkt noch erheblichen Handlungsbedarf: Von den befragten Führungskräften der Finanzbranche konnten mit Blick auf das eigene Unternehmen nur 17,9 Prozent bestätigen, dass sich die Mitarbeiterzufriedenheit aufgrund der bisherigen Industrialisierungsanstrengungen signifikant verbessert hat.
Auf den Punkt gebracht geht es bei allen Veränderungsvorhaben darum, aus „Betroffenen“ aktiv „Beteiligte“ oder besser Mitstreiter zu machen. Doch wann, wie und in welchem Umfang sollten welche Mitarbeiter etwa über bevorstehende Prozessoptimierungen angemessen informiert und in die Gestaltung einbezogen werden?
Change-Management-Ansatz gibt Antworten
Die Antwort auf diese Frage gibt der Change Management-Ansatz. Ursprünglich von John F. Kotter entwickelt, ist dieser heute in unterschiedlichen Ausprägungen in der Praxis anzutreffen. Die Zahl der mit Change Management begleiteten Projekte steigt angesichts eines hochdynamischen Umfelds kontinuierlich. Dennoch scheitern viele Changevorhaben. Die häufigsten Ursachen sind fehlende Vorbereitung und Planung, aber auch mangelndes Durchhaltevermögen der Führungsebene. Allzu oft gilt die Devise „überreden“ statt „überzeugen“. Ebenso haben noch längst nicht alle Unternehmen Change Management angemessen und pragmatisch im Projektmanagement verankert.
Die häufigste Ursache für das Scheitern von Changeprojekten ist das Fehlen leicht nachvollziehbarer Fakten über die zentralen Erfolgsfaktoren anstehender Organisationsveränderungen. Damit fehlen nicht nur die Argumente für ein Investment in ein professionelles Change Management. In späteren Phasen der Umsetzung fehlt dann nicht selten auch die Motivation der Führungskräfte- und Mitarbeiterebene zum Durchhalten, bis die gesteckten Projektziele erreicht sind.
Anonyme Stimmungsbarometer hilfreich
Es gibt keine Patentrezepte, die das Scheitern von Changevorhaben verhindern. Geeignete Analyse und Planungsinstrumente können jedoch helfen, diese Gefahr erheblich einzudämmen (siehe Infokasten Quick Check Change Management). Der zentrale Schlüssel für den späteren Gesamterfolg liegt in einer anonymisierten Stimmungsaufnahme, die möglichst durch neutrale und unabhängige Experten durchgeführt werden sollte. Diese Maßnahme ermöglicht es recht schnell, die wesentlichen Aufreger und auch wichtigsten Meinungsführer zu identifizieren und diese früh in die Projektarbeit einzubinden. Mit dem erstellten Stimmungsbild ist auch die Basis für eine detaillierte Analyse des konkreten Handlungsbedarfs gegeben. Das Ergebnis dieser Analysephase bilden leicht verständliche Fakten und Kennzahlen für einen gezielt gesteuerten Change-Management-Prozess. Die dokumentierten Fakten liefern auch die Basis für eine umfassende Information aller Betroffenen über die Projektziele und die wesentlichen Meilensteine. Ein regelmäßiger Informationsfluss stellt zudem sicher, dass der unweigerlich auftretende „Flurfunk“ kanalisiert und so zur positiven „Begleitmusik“ für das Veränderungsprojekt wird.
Ausblick
Industrialisierung beziehungsweise Business Process Management (BPM) bedeutet gleichzeitig auch, einen Change-Management-Prozess zu initialisieren. Professionell gemanagte Veränderungsprozesse sichern den Projekterfolg. Für das Topmanagement bieten sie gute Chancen, Mitarbeiter aller Ebenen für anstehende Ablauf- oder Strukturveränderungen ins Boot zu holen und aktiv in die Prozessgestaltung einzubinden. Schafft es das Topmanagement, die Einstellungen der Mitarbeiter im Unternehmen systematisch in Richtung einer konsequenten Prozessorientierung zu verändern, sind die wichtigsten Grundlagen für einen nachhaltigen Erfolg des BPM gelegt. Wird gleichzeitig die Prozessgestaltung mit einem klaren Ziel vor Augen gemeinsam mit den Mitarbeitern und nicht gegen sie betrieben, tragen diese die Veränderungen mit großer Wahrscheinlichkeit motiviert mit.