Mit dem Zusammenbruch von Lehman Brothers rückte das Thema Risikomanagement über Nacht auch in die öffentliche Diskussion außerhalb der Bankenbranche. Was plötzlich sogar in den Schlagzeilen der Tagespresse verhandelt wurde, beschäftigt Bankmanager und andere Experten schon seit Jahren unter der Fragestellung, wie sich Erträge, Risiken und Kosten optimal ins Gleichgewicht bringen lassen. Mit jeder neuen Umdrehung des Übernahmekarussells, mit verschärften Compliance-Vorgaben und wachsenden Renditeerwartungen ist das Thema Gesamtbanksteuerung auf der Agenda der Bankenmanager ganz nach oben gewandert. Eine zentrale Frage dabei: Mit welchen Steuerungsprozessen und -systemen können Banken die Erwartungen von Kunden und Kapitalgebern nachhaltig erfüllen?
Komplexe Wechselwirkungen
Eines hat die Finanzkrise deutlich vor Augen geführt: Einfache Management-Informations- und Analysewerkzeuge, wie sie viele Finanzinstitute heute immer noch einsetzen, reichen für die zukunftsorientierte Steuerung nicht mehr aus der Kapitän eines Airbus A 380 navigiert seinen Vogel ja auch nicht mit den Bordinstrumenten einer Fokker F-27. Die Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Prozessen einer Bank sind zu komplex und zu vielfältig, um die Folgen möglicher Entscheidungen zu überblicken: So fehlt es diesen Basisinstrumenten zum Beispiel oft an Funktionalitäten, mit denen sich die Ergebnisse verschiedener Handlungsalternativen simulieren lassen. Gerade bei strategisch weitreichenden Entscheidungen wie Übernahmen und Fusionen oder die Gründung von Auslandstöchtern sind zuverlässige, aussagekräftige Bilanz- und GuV-Simulationen die Voraussetzung, um hier die Weichen richtig zu stellen.
Auch bei der Prognose etwa von Risikokennziffern oder Vertriebszahlen liefern diese Instrumente nur selten aussagekräftige Informationen, fehlt es ihnen doch an der nötigen „Analyse-Power“. Zudem sind die Forecasts oft schon in dem Moment veraltet, in dem sie veröffentlicht werden, denn die Konsolidierung der zugrunde liegenden Basisdaten nimmt meist viel zu viel Zeit in Anspruch. Ebenso leidet die Planung unter den Defiziten der einfachen Reporting-Tools: Die Prozesse sind zu langwierig und ungenau. Die Daten werden häufig mit Tabellenkalkulationsprogrammen wie Excel & Co erfasst und konsolidiert, was oft zu Fehlern führt so ist bereits die Basis für die Steuerung sehr arbeitsaufwendig, fehlerhaft oder ungenau. Das übermäßige Verwenden von Tabellenkalkulationen kann als Schlüsselindikator für das operationelle Risiko eines Finanzinstituts gesehen werden.
Verborgenes sichtbar machen
Für eine erfolgreiche Gesamtbanksteuerung sind deshalb durchgängige Systeme für Datenintegration, -analyse und Vorhersage gefragt. Solche strategischen Business Analytics Frameworks verschaffen Fachabteilungen ebenso wie dem Vorstand einen unternehmensweit einheitlichen Gesamtblick auf alle relevanten Prozesse und machen so die komplexen Wechselwirkungen strategischer wie operativer Entscheidungen sichtbar. Sie führen heterogene Informationen aus allen Unternehmensbereichen zusammen und identifizieren versteckte Ursache-Wirkung-Beziehungen innerhalb der bereinigten und konsolidierten Daten; sie spüren Trends auf und erkennen Leistungstreiber ebenso wie versteckte Risiken, Schwachstellen und Potenziale. Zugleich sorgen sie ohne langwierige manuelle Eingriffe für die nötige Konsistenz, Korrektheit und Nachvollziehbarkeit der Daten, die unter anderem an die Aufsichtsbehörden gemeldet werden müssen. Denn die Lösungen für die Datenintegration sorgen dafür, dass bei der Verknüpfung der Daten automatisch Fehler korrigiert, Dubletten beseitigt und Widersprüche in den Daten bereinigt werden und ein Zurückverfolgen der Daten automatisiert angezeigt werden kann.
Risikofaktor
Tabellenkalkulation
Kosten, Risiken und Ertrag in die optimale Balance bringen kann nur, wer jederzeit auf alle steuerungsrelevanten Informationen zugreifen kann schnell, flexibel und übersichtlich. Ein individuell anpassbares Cockpit zeigt den Bankmanagern tagesaktuell, inwieweit die Ziele in ihren Aufgabenbereichen erreicht wurden. Dabei profitieren die Führungskräfte vom ganzheitlichen Blick auf die Bank, lassen sich doch Kunden, Prozesse, Potenziale und Finanzen zusammenhängend betrachten. Auf dieser Basis sind die Manager in der Lage, die übergeordnete Unternehmensstrategie in operative Maßnahmen zu übersetzen. Ein integriertes Frühwarnsystem zeigt dabei, wo Fehlentwicklungen korrigiert werden müssen.
Deutlich wird die Notwendigkeit einer übergreifenden Gesamtbanksteuerung besonders im Risikomanagement: Banken stehen vor der Aufgabe, ein neues System für die Risikosteuerung aufzubauen, das die vielfältigen Wechselwirkungen der einzelnen Risikofaktoren abbildet von den klassischen Markt- und Kreditrisiken bis hin zum operationellen Risiko. Dabei gilt es, die unterschiedlichen Teilbereiche des Unternehmens und hierbei insbesondere die Daten aus den verschiedenen operativen Systemen zu integrieren: Finanzkennzahlen, Produkt- und Kundendaten, Marktinformationen und operative Messgrößen müssen zusammengeführt werden. Dies ist weder mithilfe von Insellösungen oder Tabellenkalkulationen noch mit ERP-Lösungen möglich: Die Datenmengen sind zu groß und zu vielfältig, die zu leistende Datenanalyse zu anspruchsvoll, die Reportingaufgaben zu komplex. Damit genügen die Anwendungen nicht den Anforderungen des Managements und der Aufsichtsbehörde.
Die Bankmanager sind gefordert, auch die Liquiditätssteuerung in diesen Zusammenhang zu stellen. Die Margen werden heute oft von den Refinanzierungskosten aufgezehrt; Liquiditätsrisiken zu beherrschen, bedeutet also nicht weniger, als das Überleben einer Bank zu sichern. Zentrale Aufgabe der Liquiditätssteuerung ist es daher, alle Cashflows tagesaktuell zusammenzuführen. Da Liquiditätsrisiken als Folgen anderer Primärrisiken wie Markt-, Kredit-, Reputations- oder operationelle Risiken auftreten, muss die Liquiditätssteuerung in die unternehmensweite Bank- und Risikosteuerung eingebettet werden.
Was kostet ein Prozess?
Der Blick aus der Vogelperspektive hilft Banken auch, Transparenz in ihre Kosten zu bringen eine zentrale Voraussetzung, um die Profitabilität einzelner Produkte, Kunden und Vertriebseinheiten zu ermitteln. Gerade bei der Analyse der Prozesskosten hapert es häufig: Welche Ressourcen werden investiert, um ein Produkt auf den Markt zu bringen und zu vertreiben? Wie hoch ist zum Beispiel der Personalaufwand für die Entwicklung, das Marketing und die Kundenbetreuung in den Filialen? In der Regel werden solche Fragen „Pi mal Daumen“ beantwortet, indem die Kosten undifferenziert auf die gesamte Produktpalette umgelegt werden. Mithilfe moderner Instrumente für die Prozesskostenanalyse ist es dagegen möglich, alle Kosten verursachergerecht auf die einzelnen Produkte umzulegen. So erfahren die Bankcontroller nicht nur, mit welchen Produkten wie viel Geld verdient wird sie können auch erkennen, an welchen Stellen die Kosten gesenkt werden müssen; sie identifizieren Kostentreiber und Fehlinvestitionen. Zugleich sind sie in der Lage zu simulieren, wie sich die Kosten- und Ertragssituation unter verschiedenen Bedingungen entwickeln wird etwa wenn mehr Personal für den Vertrieb eingestellt oder die Serverzahl reduziert wird. Diese Daten lassen sich zudem in die Budgetierungsprozesse einbetten, um so die Informationsbasis für die Finanzplanung zu verbessern.
Chance für die strategische Steuerung
Neue Prozesse und Systeme für die Gesamtbanksteuerung lassen sich nicht von heute auf morgen implementieren. In der Praxis hat sich ein schrittweises Vorgehen bewährt: So ist es zum Beispiel sinnvoll, zunächst eine übergreifende Steuerung für Kredit-, Markt-, Liquiditäts- und operationelle Risiken aufzubauen, die dann auch etwa als Fundament für das MaRisk- und Basel-II-Reporting oder die Finanzplanung dienen könnte; einmal eingerichtete Management-Cockpits und Berichtssysteme lassen sich problemlos auf eine Vielzahl strategischer Aufgaben zuschneiden.
Die Finanzkrise ist dabei durchaus als Chance zu sehen: Als ideale Gelegenheit, die alten Informationsprozesse und Steuerungsabläufe in Frage zu stellen und ein System zu schaffen, das den Anforderungen der Stake- wie Shareholder besser gerecht wird.