Aber jetzt scheint der vielzitierte Paradigmenwechsel tatsächlich stattzufinden: Finanzdienstleister verabschieden sich Zug um Zug von einer reinen Inhouse-Strategie und lagern Teilbereiche wie Kundenmanagement oder IT-Leistungen an externe Spezialisten aus. Dabei steht natürlich immer auch die Profitabilität auf dem Prüfstand.
Ein Widerspruch?
Wenn Banken von Industrialisierung sprechen, meinen sie damit die Standardisierung, Automatisierung und Optimierung der Geschäftsprozesse in den Bereichen Produktion, Steuerung und Vertrieb. Erst wenn diese organisatorischen Voraussetzungen erfüllt sind, können sich Unternehmen auf ihr Kerngeschäft konzentrieren und Sekundärbereiche erfolgreich auslagern. Dabei wird die Entscheidung, welche Teile der Wertschöpfungskette ein Unternehmen selbst abdecken möchte und welche man an externe Dienstleister auslagert, zu einem erfolgsentscheidenden Faktor.
Um zu verstehen, was das alles mit „Industrialisierung“ zu tun hat, hilft ein Blick auf die Automobilindustrie: Dank der Just-in-time-Zulieferung komplett montierter Baugruppen – von Bremsen über Airbags bis hin zu den Autositzen – liegt hier die Fertigungstiefe heute nur noch bei 25 Prozent. Und um den Verkauf des fertigen Produktes kümmern sich bekanntermaßen selbstständige Kfz-Händler.
Aber lässt sich das mit den Bereichen Kreditinstitute, Finanzdienstleister oder Versicherungen überhaupt vergleichen? Ist die sogenannte „Industrialisierung von Banken“ nicht ein Widerspruch in sich? Keinesfalls! Allerdings beschreibt dieser widersprüchlich scheinende Begriff eine Entwicklung, die von der breiten Öffentlichkeit bisher kaum wahrgenommen wird. Dabei ist es doch gerade der „normale“ Verbraucher, dessen Verhalten diese Entwicklung stark beeinflusst: Bargeld aus dem Automaten, Überweisungen, Kreditanträge, PIN-Änderungen oder Wertpapierorder per Telefon oder Internet sind heute wesentliche Bestandteile des sich wandelnden Bankgeschäftes.
Stichwort Infrastruktur
Hermann-Josef Lamberti, Mitglied des Vorstandes der Deutschen Bank, stellte vor einiger Zeit in einem Beitrag im Fachmagazin „Die Bank“ fest, „dass der Eigenbetrieb von Technologie längst von den Gesetzen des Internets und der ’Mass-Market-Orientierung‘ großer IT-Konzerne überrollt wurde“. Lamberti ist der Meinung, dass die Konsequenzen dieser Entwicklung den „Eigenbetrieb“ in einigen Jahren zu einem kostspieligen, wenn nicht sogar gefährlichen Abenteuer machen. Business-Prozess-Outsourcing-Anbieter im Bereich Kundendialog wie Sitel sind darauf angewiesen, technologisch immer auf dem neuesten Stand zu sein und verfügen darüber hinaus über Expertenwissen, auf das die Klienten jederzeit zugreifen können. So ist die Bank von diesen kostenintensiven Aufgaben befreit und kann echte Wettbewerbsvorteile erzielen.
Werfen wir noch einmal einen Blick auf die Fraunhofer-Studie: Verbesserungspotenziale auf dem Weg zur industrialisierten Bank sehen die befragten Entscheider vor allem in den Bereichen Prozesseffizienz (88,7 Prozent), Mitarbeiterproduktivität (78,6 Prozent) und Prozessqualität (74,4 Prozent). Und hier schließt sich der Kreis: Als konkrete Maßnahmen planen Banken im Jahr 2007 eine verstärkte Prozessstandardisierung und -dokumentation (73,6 Prozent) sowie eine verstärkte Automation von Prozessen mit Hilfe der IT (67,9 Prozent). 45,1 Prozent der Befragten halten sogar ein grundlegendes Redesign ihrer Geschäftsprozesse für notwendig. Und hier kommen spezialisierte Dienstleister wie Sitel ins Spiel, die in gleicher Qualität und kostengünstige Teil- oder komplette Prozessabläufe im Bereich Kundenservice-Management und Dialogverarbeitung übernehmen können.
Das sind aber bei weitem nicht die einzigen Chancen, die Outsourcing bietet. Die Inhouse-Callcenter der Banken müssen mit einem fixen Kostenblock für die Kundenbetreuung kalkulieren. Unabhängig davon, ob die vorhandenen Mitarbeiter ausgelastet sind oder nicht. Aufgrund des hohen Kostendrucks können auch keine Personalüberkapazitäten vorgehalten werden, nur um in Stoßzeiten eine zufriedenstellende Kundenbetreuung zu gewährleisten.Ein Dienstleister wie Sitel ist hier wesentlich beweglicher, gehören doch Planung und Einsatz von Mitarbeitern mittels professioneller Workforce-Management-Tools zu den Kernkompetenzen eines Contact-Centers. Branchenbezogene, bestens qualifizierte und skalierbare Teams werden hier je nach Bedarf für verschiedene Aufgaben eingesetzt. Flexible Arbeitszeiten und die gezielte Verstärkung der Personaldecke bei kurzfristigen Sonderkampagnen gehören zu den täglichen Anforderungen, die ein Inhouse-Contact-Center in dieser Ausprägung nicht erfüllen kann. Zu den verschiedenen möglichen Verrechnungsmodellen zählt zum Beispiel eine Kostenkalkulation, bei der nur die tatsächlich betreuten Accounts / Konten abgerechnet werden. Das sorgt nicht nur für erhöhte Transparenz, sondern damit steigt auch die Motivation für den Auftraggeber, mehr Accounts an den Dienstleister abzugeben. Und der Outsourcing-Partner ist gleichzeitig motiviert, die Betreuung der vorhandenen Bankkunden besonders effektiv durchzuführen.
Die BaFin
Aber welche Geschäftsprozesse kann eine Bank überhaupt an externe Dienstleister auslagern? Zunächst muss sie sicherstellen, dass die BaFin ihre Prüfungs- und Kontrollrechte beim Outsourcing-Partner wahrnehmen kann. Hierzu wurden Outsourcing-Richtlinien geschaffen, die beiden Seiten Sicherheit und Berechenbarkeit gewährleisten. Diese gesetzlichen Vorgaben werden von der Sitel-Schwester „Sitel Risk Management“ voll und ganz erfüllt.
Das Fazit liefert wieder Hermann-Josef Lamberti, der im bereits zitierten Fachbeitrag zu dieser Schlussfolgerung kommt: „Der Strukturwandel im Bankensektor ist in vollem Gange. Die Kreditinstitute, die bei der Industrialisierung eine Vorreiterrolle spielen, werden sicherlich zu den Gewinnern bei der Neuordnung der Branche gehören.“